評估公司的需求
先分析您目前的流程以確定這些流程的改進是否能夠帶來最大的投資回報，即所謂的“容易摘到的果子”。在確認(rèn)了候選的流程項目并且根據(jù)您的業(yè)務(wù)需求對它們進行優(yōu)先性排序后，您就可以啟動第一個項目了。
但您該如何評估貴公司的需求呢？顯然，您必須先了解您的業(yè)務(wù)。向自己提出以下問題：
- 哪些業(yè)務(wù)流程會導(dǎo)致客戶不滿？
- 哪些流程存在明顯的問題？
- 哪里是您的瓶頸？
- 哪一方面效率的提高能夠顯著節(jié)省成本？
- 哪些領(lǐng)導(dǎo)者最有可能支持BPM項目并且?guī)椭_保項目成功？
流程分析
BPM是一個通過運營流程框架管理業(yè)務(wù)活動的系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程是一套實現(xiàn)具體組織目標(biāo)所需的任務(wù)和活動。BPM通過以下措施實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程效率的最大化：
- 確定當(dāng)前情況下的最佳流程
- 推算出如何使流程能夠最有效地運行
- 實施控制以實現(xiàn)長期效果
在流程分析中，需要尋找造成當(dāng)前系統(tǒng)瓶頸的次優(yōu)和不良流程。盡管公司中的每一道流程都能進行優(yōu)化，但在流程分析中，必須首先確定所有引起重大問題的當(dāng)前流程。請記住，由于BPM能夠?qū)崿F(xiàn)連續(xù)改進，因此可隨時進行優(yōu)化。
從小處入手，證明業(yè)務(wù)價值，并進行擴展
如同任何新技術(shù)一樣，您需要經(jīng)歷一個學(xué)習(xí)過程。為了更好地了解如何先從小處入手，之后再進行擴展，您可以將業(yè)務(wù)想象成一場棒球比賽。
顯然，您的目標(biāo)是贏得比賽，但在實現(xiàn)目標(biāo)前需要經(jīng)過一系列的過程。比如，當(dāng)對手隊伍擊球時，您的隊伍需要一名投手、一名接球手、多名內(nèi)場手以及外場手。但當(dāng)您的隊伍擊球時，您需要將精力集中在擊球和跑壘上。我們已將這場比賽分成了兩個大流程。但這兩大流程可以并且應(yīng)該被進一步劃分，從而使每名球員將精力放在各自要執(zhí)行的具體流程上。
假設(shè)您發(fā)現(xiàn)了一個問題：您的跑壘員只能跑到第一壘。您可以將這一流程定義為“跑回本壘”。盡管這一流程只是比賽的一部分，但對其進行改進將對您球隊是否能夠贏得比賽起到關(guān)鍵的影響。
貴公司雖然不是一支棒球隊，但道理是一樣的。您可以從小而重要、對公司成功具有重要影響的流程開始使用BPM，然后就能將BPM擴展到其他流程。
轉(zhuǎn)型：進行變革
業(yè)務(wù)流程一般會跨越組織、部門、系統(tǒng)和應(yīng)用，因此，所有此類組成部分都需要進行安排和集成。
BPM這一商業(yè)規(guī)則引擎將之前的人工決策流程轉(zhuǎn)變成自動決策流程，并且隔離各應(yīng)用的決策邏輯，以便對決策規(guī)定進行輕松、快速的更改。您需要通過端對端流程監(jiān)控和分析，才能獲得實時關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)以及其他績效指標(biāo)，從而連續(xù)評估和監(jiān)控流程的績效。根據(jù)流程績效數(shù)據(jù)，可采取糾正措施以增加或更改流程，提高其效率。
證明價值
毫無疑問，當(dāng)您開展首個BPM項目時，企業(yè)內(nèi)的所有人員都會盯著您。這也就是為什么您必須要在實施BPM之前和之后制定衡量流程績效的指標(biāo)。您需要以實際數(shù)據(jù)表明確實有所改進。比如，您可以表明：
- 1、開票時間縮短了50%
- 2、各請求處理專員完成的項目數(shù)增加了25%
- 3、部門成本降低了15%
- 4、在線訂單數(shù)翻倍
顯然，您有自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)來證明BPM的價值。無論如何，您需要在項目計劃階段考慮到這些指標(biāo)。
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本文標(biāo)題：BPM怎么進行？這樣做
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