一張電腦管理的通知出現在俊杰公司各個部門：
由于近期電腦病毒在公司內肆虐，為了加強對各部門電腦的管理，IT部門將在近期對所有的電腦進行重新規劃和整理，望各相關部門的電腦使用者做好數據的備份。電腦部將騰出一臺專用服務器備份和存放各部門資料。
俊杰公司電腦部打著清理病毒的旗號對各部門的電腦進行重新規劃，不僅可以名正言順地清除使用者私自安裝的軟件，更重要的是對另一份電腦管理辦法的宣導：
1、各部門的電腦只允許安裝規定的軟件，如需要安裝其他的軟件必須通過部門主管向電腦部申請。
2、電腦部將對用戶硬盤進行重新分區，C盤將作為系統盤，空間為4G，統一安裝規定的應用軟件。D盤作為資料盤，存放用戶自己的文件。E盤作為備份盤存放備份的C盤資料。在對系統進行維護時，電腦部只保證D盤資料內容的完整。即電腦部可以將C盤克隆到E盤，而在系統出現問題的時候可以很快的進行恢復。這樣一來最大的好處是減輕了電腦維護的工作量，魏新的工作也由維護轉變為引導用戶使用。
魏新是空降至俊杰公司的IT經理，上任時間剛滿一個月。該公司此前所進行的ERP項目失敗，原有的IT經理受不住打擊辭職走人，留下一個爛攤子。
俊杰公司是一家OEM生產小家電的港資公司，和許多在廣東的港資工廠沒什么兩樣。公司里大大小小的部門經理都被香港的老員工占據著。盡管他們文化層次不高，但對自己部門的業務處理仍是游刃有余，再加上跟著老板出生入死幾十年，從感情上來說，老板對他們大多是言聽計從。
2003年，該公司開 始上ERP項目，公司老總在考察了若干家同類企業之后深切感覺到期間企業管理的局限性，并由此而產生了用信息化對企業進行管理的念頭。公司花了數百萬元引進國外的ERP系統，但由于在實施過程中涉及到各個部門的切身利益，參與實施的咨詢公司又過于急功近利，在項目過程中扯皮不斷，最終在咨詢公司的哄騙下項目不了了之。
坐在轉椅上的魏新緊皺著眉頭，掂量著俊杰第一次上ERP的過程。通過簡單的了解他明白自己的處境——危機四伏中的孤島。盡管老總聲言極力支持ERP小組的工作，但這不過是老板為了給自己一個交代，畢竟是數百萬元的項目，無論如何不能爛在這里。魏新仔細琢磨著，既然花了這么多錢也沒能產生任何效益，那也就別指望公司還能有更多的投入，很多事情只能自己做了。
俊杰公司的IT部門有七八個人，三個負責硬件維護、三個負責ERP培訓再加一個文員。IT部門管著大約200臺電腦和30臺打印機，東西不算太多，可維護的工作量特別大。由于電腦的擺放是完全開放的，除了電腦本身的使用者以外，其他人也常常借著電腦用一用，裝點自個的東西。尤其是生產車間和倉庫的電腦，每個禮拜都得出那么兩次問題。負責硬件的兄弟們首先接到的就是生產車間的電話——“那誰誰誰，我的電腦開不了機啦”，或者“我昨天做的文件又打不開了，你過來幫我看看”。更另魏新吃驚的是：電腦故障居然成了推動ERP最大的障礙。通過簡單的統計，在職不到一個月，關于電腦不能正常使用，影響輸入數據的理由高居各類理由的榜首。于是，才有了頒發通知這樣的下策。
情況總算有所好轉，接著，魏新又發現俊杰公司另一個很明顯的特點：人員流動量大。通常一個文職人員在企業里待的時間不超過兩年，這是由于企業的薪資待遇不理想所決定的，加之老總認為文員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂。這使得系統在推行的過程中遇到極大的阻力。由于文員本身的素質不太高，離職又非常迅速，因此，盡管有一些培訓，但新人上手需要相當長的時間磨合與適應，如何建立一套相應的培訓和交接制度也就成了頭痛的問題。
經過一段時間的準備，俊杰公司開始了相對廣泛而全面的培訓。魏新將培訓定為三個層次。
辦公系統的基本操作
在生產線，文秘大多是由領班、拉長直接提升上來的，但這類職員大多文化層次不高——許多是高中、中專畢業，以前很少接觸電腦。因此，就培訓方面，只要是領班、拉長級別的人員提出申請，并由相關部門經理批準即可參加夜間的培訓。培訓的內容僅僅是電腦的基本操作和辦公軟件的使用，但她們對此的興趣仍是很高。
轟轟烈烈的兩個月培訓，廠里有了一大批電腦操作的后備人員，培訓后員工對企業的依賴性也逐步增加。
專業知識的培訓
辦公系統的操作是基本層面的應用，對于魏新來說，最重要的工作仍是ERP系統，這對于提升IT部門在企業里的地位是不可或缺的。通常各個部門都會有一個專門負責系統輸入的文秘人員，但她們還會兼任其他工作。各種繁雜的事務使得她們不能及時準確地錄入數據。為了保證系統數據的質量，必須擴充數據輸入人員的隊伍。
為此，在辦公系統的培訓接近尾聲時，電腦部又開始了ERP操作方面的培訓。培訓對象和上一次的基本相同，所不同的是，這次培訓加強了用戶之間的互動：除培訓以外，要求用戶做一些文檔整理的工作，讓用戶自己做培訓教材。
和ERP顧問不同的是，操作層面的用戶對ERP有自己的理解，工作的內容和業務的流程只有她們自己最清楚。很多話從顧問嘴里說出來，用戶不一定能理解。這也是以前培訓做的最失敗的地方。顧問們在講臺上滔滔不絕地講，下面的用戶虛心地聽，可是聽沒聽懂誰也不知道，即使是用戶沒聽懂，她們也不會很明確地提出來——那樣顯得她們比較笨。此外，測試也很難解決實際問題，因為測試是根據顧問的思路擬定的，與實際操作的差異有多大，誰也不清楚。
同時，操作員所做的培訓教材也可以作為新進人員工作交接的一部分。這些東西需要手把手的往下傳，而新接手的員工也必須根據工作內容的變化對培訓文檔進行修改和調整。
對中層干部的培訓
最為困難的莫過于對中層干部的培訓，作為IT部門經理的魏新感到十分為難。剛上系統時已經對中層進行過培訓，加之他們事務繁忙，能否再讓他們過來做培訓，時間也是個問題。另外，培訓的另一層涵義是他們目前的工作做得不好，再讓他們參加培訓，面子上也過不去。經過反復思考，魏新找到了最佳的方式：通過會議潛移默化地進行。
就培訓內容來說，魏新考慮到中層干部已不需要了解操作層面的內容，目前他們更迫切的需要是做協調。于是，魏新申請列席了生產會議——通常這不需要IT部門的人員參加。會后他發現企業管理流程和ERP的流程有很相當大的差異，尤其是一些重要報表并未在ERP中予以體現，于是，他立即安排相關人員進行開發，并竭力去考慮一些生產部門原本沒有考慮到的東西，甚至將一些報表整合。報表完成后便在系統中試運行，最終將手工的報表替換。
在這一階段，電腦部的相關人員加班的時間大大增加了，欣喜的是執行效果得到了總經理的認同。
經過了近一年的運行，由于很多報表必須由ERP中輸出，這使得操作人員必須在適當的時候輸入準確的數據，更重要的是原本老總需要打電話到生產部門和倉庫才能了解到的數據現在直接在ERP中間可以查到，由此他對系統有了更多的支持。ERP融入到企業的整個生產活動中，這也是魏新想要達到的目的。
系統逐步取得了成績，魏新又開始謀劃更大的“陰謀”。由于俊杰公司的業務來源于國外，客戶提出修改交貨期時對公司的生產沖擊極大，而銷售部門往往很難與客戶進行強硬的溝通。魏新期望著將來把“客戶關懷系統”融入到ERP中來，讓授權的客戶可以通過Internet查詢目前的生產狀況和物料使用情況——這樣核心客戶在提出修改交貨期或者數量時，他們能權衡業務對俊杰公司的沖擊。
對于下一步的工作，魏新已經緊鑼密鼓地鋪開了……
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本文標題：ERP的第二次折騰
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