欲練神功，揮劍自宮。若已自宮，未必成功。

    寶島在上線ERP以后，受到媒體很大的關照。兩年來，有很多機會與全國優秀企業交流。對于沒有上ERP的企業，我的總結就是以上的兩句話。上ERP需要很大的決心及資源，是眾所周知的事，但是上線后，也常常遇到“若已自宮，未必成功”的窘境。寶島在這一方面，做的比較成功，從開始實施到現況，沒有很大的偏離。主要是我們對IT的投入有著比較正確的看法。我們想拋磚引玉，把兩年多寶島的經驗與其他人分享，讓準備上信息系統的企業實施得更加順利。

    什么是項目的成功
    在媒體上，軟件商及咨詢公司都有很多的成功案例。但是，軟件商跟咨詢公司對成功上線的定義，與企業用戶對成功的定義有巨大的差別。軟件商及咨詢公司只要把軟件設計好，系統可以運行，就算成功上線了。軟件商及咨詢公司一松手，企業用戶就像斷了線的風箏一樣隨風飄流。對企業用戶而言，IT項目的戰略價值必需體現，才算是成功。企業在上線后的6個月內，是最辛苦，也是最脆弱的時候。整個公司在兩套系統并行，工作的壓力特別大。這段時間是項目的成敗關鍵，如果沒有堅持，很容易功虧一簣。上線后，常常也會有失落感。軟件用起來不是很便利（跟以前差多了），而且效果也沒有馬上顯現出來。
    與其他企業交流的時候，我們常常發現企業對軟件有很多不合理的預期。最常見的是把ERP或IT項目當成“萬能丹”，ERP能解決所有問題。但是有一些問題是屬于“上帝”才能解決的，例如人的操守、員工的上進心……IT系統是個管理架構的效率工具，是一個管理輔助工具，如果運用的好，也是戰略上的利器，但絕對不是一個“上帝”派來的天使，可以解決所有問題的。
    在未上SAP前，我們做了很多調研，德勤咨詢公司有一份報告，是有關ERP的效應。他們的研究報告顯示，ERP項目在上線兩年以后，才會產生大幅度的綜合效應。我們現在就有很大感觸，兩年過后，看看未上ERP前，我們公司的管理不是上了幾個臺階的問題，而是脫胎換骨的變化，變成一家更有競爭力的公司。未上線前，不管有多大的心理準備，都沒法預期ERP對我們公司會有多大的貢獻。當初只有兩個大方向的重點：
    1.管理的精髓必須要體現在ERP系統內。
    2.ERP系統，含未來開發的輔助系統，都必須要愈簡單、愈“傻瓜”愈好。
    成熟的ERP軟件，是整家公司所有工作流程的基礎架構。如果沒有辦法在短期內把所有的流程設計在ERP系統內，至少核心業務流程必須在第一階段內實施。在往后的時期里，也盡快地把其他的流程實現在整體的IT結構上。如果管理的精髓，可以在ERP系統內實現，未來效應的顯現，才能夠有跳躍的發展。寶島的系統，在這兩個基本點上，一直堅持得很徹底，也使得我們在ERP的實行效果很突出。現在回顧兩年前，從對ERP/IT項目的懵懵懂懂，到現在的成果，我們才能明白什么叫做成功的IT經驗。

    ERP成功上線對寶島的意義

    統一的管理平臺
    在努力了一年半以后，寶島眼鏡在大陸各地的業務，才正式上線。我們在大陸的業務，才算是有了一個統一的管理平臺。這意味著我們公司的管理階層可以在一 個相同的平臺上，管理相關的公司事務。企業信息化有一個重點，就是要打破信息孤島。實際上，公司內部不是只有信息孤島，業務流程、管理流程也是各自為政，是管理上的孤島。零售行業很容易變成軍閥割據的局面。信息化后，各地在統一的管理平臺上，做的業務流程、管理流程都一致，數據的透明化，使我們可以加強內部控制。統一的管理平臺有利于我們把各個細節的管理精髓建立完善。各地區的管理水平被信息系統逼的不得不上幾個臺階。內部的控制及管理水平比未上線前更加精簡，更加有效率。

    信息透明化——中央集權與地方分權的平衡
    零售業在管理上有一些哲學問題——中央集權式管理，還是地方分權式管理。常常會遇到的矛盾是“一抓就死，一放就亂”。信息化以后的寶島，信息的透明使總部敢大膽地放權，但是不會有失控的感覺。信息透明度增加后，總部的內部控制大幅度強化，總部的功能也在轉型，除了戰略規劃、資源分配外，多加了管理輔導。實際上，總部的功能現在大約有60%以上的資源運用在管理輔導上。我們定期對各個業務地區做商品優化、管理培訓、費用控管以及營銷上的支援與建議。總部的功能在于提升各地區的戰斗力，而不是“管”他們。我們已經取得了矛盾點的平衡，現在的總部比以前受歡迎多了。

    員工工作習慣的改變與素質的提升
    在德勤的研究案例中，員工素質的提升，是整體ERP/IT效應能不能提升的重大指標。為什么需要兩年的時間ERP的效應才能大幅度變化?我們公司的體驗是，當員工素質達到一定程度以后，整體管理的水平才能使IT的投入達到最大效應。這也是總部職能轉變的一個重要目的。如果總部無法提升，無法輔導各地的辦公室提升人員素質，再大的IT投入也只能做到事倍功半的效果。再好的IT系統也是要以人為本。我們的親身體驗就是如此，員工素質的提升，代表IT投資效率的大幅度提升。因此，成功的IT上線，必需建立在扎實與有效率的員工培訓成果上。
    IT的戰略價值必需建立在強化競爭力與提升業務能力上
    企業上信息系統的初期目標都是在加強內部控制的能力。但是如果IT系統只局限于增強內控能力的話，那它的戰略價值還是很低的。企業的IT系統必需能夠強化企業的競爭力及業務能力，才能算的上有戰略價值。在系統調研及規劃時，我們就把IT系統如何增強公司競爭力及提升業務能力設計在中期規劃。目前已經完成上線工作。上線后，寶島開始整合顧客資料，目前我們共有超過150萬筆最終用戶資料。消費者的消費習性也可以透過我們的系統做簡易的分析。我們和消費者之間的互動，也因為有了顧客資料大幅度增強。IT系統的戰略價值正在顯現出來。

    我們的冤枉路

    當然，寶島的上線不是一帆風順的。回顧這兩年，我們也走了很多冤枉路，也遇到很多的瓶頸。

    管理體系跟不上系統的設計
    當ERP剛上線時，有很多的內部管理問題并沒有體現出來，當愈來愈多門店上線后，我們才意識到內部的管理沒有跟上。信息系統永遠是個企業運作的平臺，在管理上的條條框框，還是必須要有強而有力地執行，才有辦法把IT的價值利用出來。

    技術的規劃缺乏深思熟慮
    對新的ERP系統了解不夠，但是需求馬上就來了，是很多企業剛剛上ERP時的狀況，我們也不例外。在上線時，把期望值設的太高，對技術上不成熟的功能強加使用，也使我們走了很多 彎路。我們建議，對系統的規劃，及系統的后期開發，都要對需求及技術成熟度多加論證，多與技術專家探討，才能使投入的成本減低。

    網絡安全的投入太晚也太低
    上線后的兩年內，承受了很多次的網絡及病毒攻擊。在未全部上線前，網絡安全對我們不是最重要的。但是我們辛苦的成果，差一點就在一次大型的全球網絡攻擊中完全癱瘓。也就是在那一刻起，我們對網絡安全的認知才有一個比較大的跳躍。企業信息化的過程，必須是全面性的。在每一個重要的環節，都必須要有相當的投入。網絡安全，除了硬件及軟件的投資外，內部的管理條約也是很重要的一環。未來最需要注意的還是網絡安全的狀況。不重視網絡安全，可能會把辛苦的成果付諸東流。
    寶島眼鏡在歷經兩年跌跌撞撞的路程后，我們得到的效果是明顯而高效率的。公司的員工現在已經無法離開系統作業了。愈是高級主管，系統的利用率愈高，透過系統而做決策的效果也愈來愈明顯，整個企業都呼吸在信息系統內。我們可以說，寶島眼鏡已經經歷過最艱難的第一段企業信息化。我們的第二段目標是把信息企業化，讓IT系統不再僅是高級管理層運用的平臺，把更多的信息交由前端的員工運用，使工作更能貼近顧客、服務顧客的需求。而我們最終的目的，是用“信息化帶動商業化”。就在完稿前，又與幾家企業交流了有關ERP上線的可行性。我們很鼓勵其他企業上線。上線一定有風險，但是不上線的風險更大，無法適應未來更加劇烈的競爭壓力。我們衷心的期待每一家企業信息化成功，尤其是上SAP的企業。希望每一家上SAP的企業都成為SuccessfulAndPractical（務實而成功）的典范，而不是SorryAfterPurchase（買后就后悔）的負面范例。
    來自臺灣的“寶島眼鏡”，已在全球擁有457家連鎖店，中國大陸已有112家，員工1500多名。1997年3月份，寶島眼鏡開始在祖國大陸開發市場。2000年1月份，零售店家數已達到36家，營業額約3000萬元人民幣。店數越多，內部控管問題也越多。高級主管對市場上的信息無法快速掌控，銷售數據只看到金額，卻無法知道賣的是什么，商品數據更是雜亂無章，信息孤島大量產生，管理每況愈下。店開的越多，管理越混亂。在此前提之下，執行董事王智民提出要盡快上IT系統。當時董事會爭議也很大，原因是所提出的系統是大型系統，費用很高，以當時的狀況，占營業額很大的比率，而且無法保證上線會成功。董事會提出要等到200家以后才上大型IT項目。經過2個多月的辯論與研究，王智民還是堅持在越小的時候上線成功率才會高，而且阻力較小。等到200家后，上線的成本跟時間無法控制。決定后，接下來是自行開發，還是買成熟的軟件的爭論。臺灣省寶島眼鏡信息化很早，是自行開發的，總共花了5年才完成全部的功能。王智民因此決定用現有的軟件。因為寶島眼鏡有1000家分店的發展計劃，所以在選型時只考慮了大型ERP軟件。為了更加了解SAP，王智民專程去泰國考取了SAP咨詢顧問的認證。
    
    

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本文標題：實打實的經驗和教訓：ERP激情過后

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