中國(guó)加入世貿(mào)組織后，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存與發(fā)展的的角度看，企業(yè)運(yùn)用ERP系統(tǒng)提高自身管理水平是大勢(shì)所趨。如何提高ERP軟件在企業(yè)應(yīng)用的成功率，是企業(yè)、軟件供應(yīng)商、管理咨詢公司、以及科研院所、專家學(xué)者近一階段討論的熱點(diǎn)和研究的主要課題。

    ERP實(shí)施成功率不高的原因分析

    MRP、MRPII、ERP系統(tǒng)是基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)的需求目標(biāo)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程誕生和發(fā)展的，在三十多年的實(shí)踐和不斷總結(jié)過(guò)程中，工業(yè)化國(guó)家借助它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理水平的大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益巨大。那么為什么在西方已經(jīng)被證明是一套很好的管理系統(tǒng)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)二十多年卻出現(xiàn)了問(wèn)題。成功的案例很少，原因究竟在哪兒？
    中國(guó)的工業(yè)，是在我國(guó)第一個(gè)五年計(jì)劃由前蘇聯(lián)援建156個(gè)大型企業(yè)后逐漸形成的，同時(shí)期的企業(yè)管理理論也在我國(guó)開(kāi)始了積極、有意義的探索，并初步形成了我國(guó)計(jì)劃時(shí)期的企業(yè)管理模式。經(jīng)過(guò)六十年代、七十年代各工業(yè)部的不斷努力，我國(guó)企業(yè)的管理水平有了很大的提高，為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了很大貢獻(xiàn)。如果我們翻開(kāi)所有國(guó)有大型企業(yè)的管理制度匯編，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)非常明確、流程非常清晰、制度非常嚴(yán)謹(jǐn)。也就是說(shuō)中國(guó)企業(yè)管理也有“法”，而且也想“法治”。所以現(xiàn)在有許多人講國(guó)有企業(yè)管理水平差是欠公正的。
    再回顧一下中國(guó)企業(yè)的日常管理，問(wèn)題和矛盾顯示的最充分的是企業(yè)的調(diào)度會(huì)。每一個(gè)企業(yè)幾乎都有調(diào)度會(huì)制度，一些大型的企業(yè)集團(tuán)更是每天都保持召開(kāi)調(diào)度例會(huì)，而每周則有主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理親自主持周例會(huì)。如果生產(chǎn)管理出現(xiàn)問(wèn)題，還會(huì)有專題會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)等等。諸如此類(lèi)的會(huì)議所討論的基本上都是一些材料短缺、工序銜接、生產(chǎn)進(jìn)度等問(wèn)題，偶爾也有技術(shù)、檢驗(yàn)、設(shè)備問(wèn)題。參加會(huì)議的人由各生產(chǎn)單位的負(fù)責(zé)人、調(diào)度部門(mén)的負(fù)責(zé)人、技術(shù)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、設(shè)備能源運(yùn)行部門(mén)的相關(guān)人員。調(diào)度會(huì)的一個(gè)普遍現(xiàn)象是每個(gè)參會(huì)人，都是在出現(xiàn)問(wèn)題后查找原因。當(dāng)這些問(wèn)題可能涉及到本部門(mén)時(shí)，就開(kāi)始為自己找各種理由。作為會(huì)議的主持人對(duì)責(zé)任劃分的依據(jù)，往往是靠經(jīng)驗(yàn)，其次才是依靠調(diào)度人員，因?yàn)檎{(diào)度員隸屬管理部門(mén)而不是生產(chǎn)執(zhí)行部門(mén)。盡管會(huì)議爭(zhēng)論半天，要作出準(zhǔn)確的決策依然很難。分析這種現(xiàn)象，根本原因就在于沒(méi)有準(zhǔn)確的、及時(shí)的、量化的數(shù)據(jù)支持職能部門(mén)作出決策。所以，企業(yè)的計(jì)劃是非常粗的、部門(mén)與部門(mén)之間的工作缺乏明確的銜接和協(xié)調(diào)。因此企業(yè)的一些管理部門(mén)為了減少調(diào)度會(huì)被批評(píng)，想方設(shè)法多儲(chǔ)備一些物資，以備急用。它所造成的直接后果就是產(chǎn)品或原材料的庫(kù)存積壓和資金的占用。
    在企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)內(nèi)部的管理，包括供需鏈的管理越來(lái)越需要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，特別是要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，這取決于準(zhǔn)確的、及時(shí)的、量化的數(shù)據(jù)。過(guò)去數(shù)據(jù)的得到，是靠手工、靠報(bào)表、靠電話，這種方式顯然不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。在沒(méi)有解決數(shù)據(jù)及時(shí)采取、迅速傳遞的問(wèn)題前，只好設(shè)立機(jī)構(gòu)，增加管理人員，因此可以這樣講：中國(guó)大多數(shù)企業(yè)是“人治”，而且也只能是“人治”。如果要從“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍�，必須建立在“確鑿的證據(jù)”上，也就是說(shuō)必須建立在準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和及時(shí)的傳遞途徑上。
    由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)管理的管理質(zhì)量和水平，很大程度上取決于企業(yè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確系數(shù)和傳遞速度。

    企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要經(jīng)過(guò)“臺(tái)階”逐漸達(dá)到準(zhǔn)確

    企業(yè)數(shù)據(jù)大致分兩類(lèi)：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，如計(jì)劃要求，實(shí)際完成、庫(kù)存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又可以分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、最大庫(kù)存量等。眾所周知，如果在企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價(jià)值，如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)數(shù)倍的復(fù)制錯(cuò)誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行能否成功的關(guān)鍵問(wèn)題。
    以筆者所在的和佳公司為例，把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按中國(guó)企業(yè)管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品管理、工藝管理、設(shè)備管理、人力資源管理和定額管理，分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)、工藝管理部門(mén)、設(shè)備動(dòng)力部門(mén)、人事勞資部門(mén)和各種定額管理的職能部門(mén)。這樣做的目的是把維護(hù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與部門(mén)職責(zé)聯(lián)系起來(lái)，用企業(yè)的制度這個(gè)“法”來(lái)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這與CAD、CAPP、PDM在企業(yè)的應(yīng)用直接聯(lián)系在一起。當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或工藝路線出現(xiàn)調(diào)整時(shí)，這些部門(mén)在完成本職工作的同時(shí)，也對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行了相應(yīng)修改。
    此外，企業(yè)管理最難的要數(shù)定額管理了。在要求企業(yè)精細(xì)化管理的今天，定額管理重要性表現(xiàn)為其直接牽扯到計(jì)劃能否準(zhǔn)確制定和執(zhí)行，領(lǐng)投料是否得到科學(xué)控制，企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)是否準(zhǔn)確和及時(shí)等。然而如此重要的控制數(shù)據(jù)，在目前中國(guó)企業(yè)管理中是相當(dāng)薄弱的。以工時(shí)定額為例，產(chǎn)品總裝要以裝配工時(shí)決定部件的配套時(shí)間，部件裝配要以工時(shí)決定零件的配套時(shí)間，零件加工要以加工工時(shí)決定工序間的銜接和設(shè)備的能力平衡，同時(shí)又是成本核算中直接人工計(jì)算的依據(jù)。對(duì)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零件加工工藝復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，工時(shí)定額的測(cè)定、整理、調(diào)整工作量是非常大的，靠企業(yè)配置的定額用手工來(lái)做，是很難完成的。ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，企業(yè)反映問(wèn)題最大的就是定額無(wú)法準(zhǔn)確提供。因此現(xiàn)行定額與科學(xué)合理的定額之間存在差距。ERP系統(tǒng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的處理方式是“剛性”的，企業(yè)要提高管理水平，必須提供準(zhǔn)確的定額，否則，目標(biāo)就達(dá)不到。和佳ERP系統(tǒng)采用了“柔性化” 的設(shè)計(jì)，它允許企業(yè)第一次輸入的定額就按現(xiàn)行定額，在這樣定額標(biāo)準(zhǔn)下制定計(jì)劃和投領(lǐng)料，并在實(shí)際發(fā)生的環(huán)節(jié)，認(rèn)認(rèn)真真的進(jìn)行記錄，甚至為此建立相應(yīng)的“法”，如“流動(dòng)卡制度”等。經(jīng)過(guò)若干輪的生產(chǎn)，就會(huì)建立一組定額與實(shí)際發(fā)生的對(duì)比數(shù)據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行分析，建立第二批定額數(shù)據(jù)。如此經(jīng)過(guò)若干次對(duì)定額的調(diào)整，定額就會(huì)變的科學(xué)合理。這些步驟相當(dāng)于在現(xiàn)行定額與科學(xué)合理定額之間，搭建了若干“臺(tái)階”，幫助企業(yè)在定額管理問(wèn)題上實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。在企業(yè)數(shù)據(jù)上尤其是控制數(shù)據(jù)，許多都可以采用這樣一種思路或方法來(lái)解決準(zhǔn)確性問(wèn)題，如最大庫(kù)存量、定貨點(diǎn)數(shù)量、安全庫(kù)存量等。

    企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組要經(jīng)過(guò)“臺(tái)階”才能達(dá)到科學(xué)合理

    業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是一個(gè)非常時(shí)髦的詞，許多觀點(diǎn)認(rèn)為實(shí)施ERP必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。
    國(guó)外的ERP系統(tǒng)是經(jīng)歷了國(guó)外許多成功的企業(yè)運(yùn)行，積累了大量市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境下的成功經(jīng)驗(yàn)，其所采用的方式是通過(guò)管理咨詢公司的介入，對(duì)企業(yè)作全面的診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，進(jìn)而提出一套完整的解決方案。企業(yè)按方案對(duì)各項(xiàng)管理流程和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整以后，再通過(guò)軟件將優(yōu)化的流程固化，達(dá)到提高企業(yè)管理的目的。實(shí)際上隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)加快，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，當(dāng)市場(chǎng)情況發(fā)生變化，管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程需要調(diào)整時(shí)，這種被固化在軟件中的業(yè)務(wù)流程如何進(jìn)行改變，根據(jù)什么進(jìn)行改變，這都是非常重要的。動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整其業(yè)務(wù)流程。然而，現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)的柔性較差，還不能很好滿足這一要求。僵硬的信息系統(tǒng)與動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)、頻繁的業(yè)務(wù)流程重組將成為今后企業(yè)應(yīng)用的主要矛盾，這也是許多企業(yè)花巨資得到的管理咨詢報(bào)告而將其擱置一邊的原因之一。
    這些業(yè)務(wù)流程重組的方案，在中國(guó)的企業(yè)管理中實(shí)施成功率不高的另外一個(gè)原因，是因流程調(diào)整、管理機(jī)構(gòu)扁平化帶來(lái)的人員崗位調(diào)整。這種調(diào)整對(duì)私營(yíng)企業(yè)難度相對(duì)較小，但對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)，有時(shí)甚至是合資企業(yè)或股份制企業(yè)來(lái)說(shuō)，難度都相對(duì)較大。
    針對(duì)這一矛盾，筆者比較推崇企業(yè)動(dòng)態(tài)建模的思想。企業(yè)動(dòng)態(tài)建模的目的是讓用戶按自己熟悉的方式，根據(jù)其公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，以最快、和最為合理的方式建立公司的業(yè)務(wù)控制模型、功能模型和過(guò)程模型，或?qū)λ鼈冞M(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以期在無(wú)法預(yù)測(cè)和快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得生存和發(fā)展。
    在企業(yè)動(dòng)態(tài)建模中，主要體現(xiàn)了兩種思想：一是在生成某公司的特定模型時(shí)，可以充分利用最好的實(shí)例知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，整合在企業(yè)參考模型中；二是在動(dòng)態(tài)變化的公司中，其信息系統(tǒng)能夠適應(yīng)公司環(huán)境的快速變化，表現(xiàn)在企業(yè)動(dòng)態(tài)建模工具——企業(yè)建模工具的使用。但這種企業(yè)動(dòng)態(tài)建模模式會(huì)不會(huì)保護(hù)企業(yè)管理中低效、浪費(fèi)、遺漏等落后的一面呢？目前軟件技術(shù)中“管理架構(gòu)”、“構(gòu)件”的應(yīng)用已經(jīng)比較普遍，可視化流程調(diào)整也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，要避免保護(hù)企業(yè)管理中低效、浪費(fèi)、遺漏等落后一面的關(guān)鍵在于：對(duì)被暫時(shí)固化在軟件的流程在執(zhí)行時(shí)，建立效率分析和成本分析，利用分析結(jié)果，使企業(yè)作出對(duì)效率不高、成本較高的環(huán)節(jié)（作業(yè)）進(jìn)行調(diào)整的運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮企業(yè)的主動(dòng)性，用軟件構(gòu)建的臺(tái)階，逐步從企業(yè)管理現(xiàn)狀達(dá)到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的目標(biāo)，規(guī)避實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。
    總之，中國(guó)企業(yè)目前的現(xiàn)狀與現(xiàn)代化企業(yè)管理目標(biāo)之間，存在一定的差距。這個(gè)差距，我國(guó)企業(yè)很難一下子“邁過(guò)去”。在高差之間搭建幾個(gè)臺(tái)階，沿著臺(tái)階一步步走過(guò)去，雖然實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相同， 這種方式可能更適合中國(guó)的企業(yè)。

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本文標(biāo)題：從“創(chuàng)新”的角度談企業(yè)如何成功實(shí)施ERP

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