那些在實施ERP過程中，滿懷信心和希望的管理者，事后往往整日整夜在苦惱著：為什么ERP并沒有兌現當初的承諾？
    不睡覺也許是最好的工作方式，因為ERP是臭名昭著地難以成功實施。據報導，自1991年我國企業開始引進ERP系統以來，所有項目中，成功的只占15％。
    為什么用來幫助企業提高運作效率的ERP反而把大多數企業推進了“泥潭”呢？
    
    對ERP的錯誤認識

    許多企業把ERP看作是一位了不起的“魔術大師”，“魔棒”一揮，所有的問題都會從管理者的辦公桌上消失，認為有了ERP后，那些有“魔力”的大小系統不僅能自行處理解決遇到的問題，而無需人類的過多干預，而且還能幫助企業“減肥”。
    由于對ERP有著這樣誤解，終端用戶在去敲ERP軟件商辦公室門時，腦子里也許根本沒對自己的企業進行“掃描”過，不清楚關鍵環節到底是哪些？不清楚企業想通過ERP在市場上建立什么樣的競爭優勢？
    好的軟件商也許會耐心教育用戶，幫助他們建立正確的期望值、共同分析企業內外環境。另一類軟件商或許只說用戶想聽的了，因為企業事先沒做“家庭作業”，所以也就特別易受桌面上那些統計數據的誘惑：“您看，我們給您建立數據庫，您能更快做出更好的決定；我們給您建立后勤系統，您能減少時間和費用；我們幫助您企業流程重組，您能提高市場競爭能力……”。
    每個企業都有各自的競爭優勢，從而得以在市場生存和發展，譬如：同樣生產銷售同一產品，A廠交貨最及時、B廠生產成本最低、C廠品種最齊全、D廠售后服務最佳。
    假如企業不清楚自己的競爭優勢，沒有明確的市場戰略目標，那也難怪事后才發現期待的效益沒有獲得，原有的競爭優勢受新系統的制約而難以發揮或者完全喪失了生存基礎。
    對ERP的誤解，或者被ERP誘惑的是：有了ERP，非但管理自動化，企業還能集ABCD四家優勢于一身，其它三家自然不戰而亡。
    一個很了不起的概念，不是嗎？那么想一想，為什么研制開發ERP的四大“巨人”Baan,Oracle,PeopleSoft,andSAP)有著不同的新產品開發方向，譬如：SAP“銷售自動化(salesautomation)”；PeopleSoft“人事管理”；Oracle“供應鏈”;Baan“電子商務”……
    
    對實施ERP的困難估計不足

    現實的ERP不象許多企業想像的那樣是個單一IT系統，而是一個極其復雜的多系統組合。許多企業內部人員缺乏成功實施ERP所需的知識和素質，而且也不可能期待他們在短期內有提高。然而這一點在ERP決策和規劃階段似乎對企業一直是個“盲點”。
    對ERP的實施通常要求部門間建立新的工作關系、分享自己原來獨享的情報資源、以及承擔獨立抉擇的責任。這些變化必然引起內部人員的困惑、消極合作情緒、甚至于抵觸。而許多企業在實施ERP前后，從未實施過“變化管理”，忽視其重要性。
    在ERP的實施過程中，建立小組的技能和及時準確的信息交流是成功的關鍵，如果大家都各行其事的話，ERP根本無法發揮其應有的潛力。很多企業職員缺乏這種團體精神。
    ERP的成功實施，要求企業人員掌握新技能的同時，也要他們對生產經營有新概念的。許多企業在培訓人員方面投入太少，導致經理人不能完全理解ERP能給企業帶來的價值，更不用說充分利用ERP為企業創造價值。
    
    用傳統的方法實施ERP

    許多企業領導在實施ERP時，談一次問題，定好目標，選定IT經理負責實施工程后，便從實施過程中“消失”了。而IT經理和ERP商考慮的是如何按時、按預算、按設計要求交付新系統。
    現代市場競爭環境瞬息萬變，做為企業領導人，應該對企業ERP目標和決策不斷從新審視和再評價，以適應外部環境的變化。
    再者，如果希望成功實施ERP，企業一把手、中間經理人必需承擔實現ERP投資目標的責任，而不是把ERP的實施完全推給IT經理人。為什么？
    第一：IT經理可能不了解ERP的整體戰略內涵，而引進不妥的概念和戰術。
    第二：只有企業一把手、中間經理和IT經理共同參與實施、分擔責任，才能使各部門朝一個共同目標努力，才能減少實施過程中的阻力，才能及時解決遇到的問題。
    第三：ERP的成功實施不但涉及修改作業流程，而且要求改變領導方式、內部政策、組織結構、考核程序和標準。這些顯然離不開企業上下的共同參與。
    
    ERP軟件的局限性

    每個企業都有各自的獨特要求，需要對標準的“ERP包裝”進行一些修改，以適應企業的“身材”。然而“ERP包裝”不提供全套的“剪裁軟件”。盡管大的ERP商不斷推出新的APIs，增加一個低級的程序語言，公布他們的DataSchema，而且有時甚至提供一些“裁剪工具”，但他們通常不提供許多專業性的知識和服務。
    流行ERP模型不具備很好的兼容性。譬如：SAB無法辨認Corba，COM，或EJB。因此需要在模型間架設“橋梁”。這需要對所涉及的模型有相當透徹的了解，然而極少有那家ERP商愿意公開把所有的資料公開。
    ERP還不可能做企業希望它們去做的每件事。這意味著企業需要擁有一個強有力的IT小組對ERP不斷進行修改、測試，或尋求第三方幫助，兩者都將可能給企業帶來昂貴的費用。
    
    國情的約束

    ERP在西方是隨著新的全球競爭、跨多國生產基地、全球范圍的產品需求、全球范圍的另配件/服務采購、以及新政治環境和貨幣市場的形成而產生發展的。而且大多企業在實施ERP前，內部已成功實施了MRP。而我國工業布局和市場相對來說還是破碎的，銷售渠道也相對混亂。ERP相當大程度上只能/只是考慮原料、人力、和庫存合理化。換句話話說：花了ERP的價格在辦MRP的事。

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本文標題：為什么ERP沒有使企業獲得預期效果

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