一、業務流程改造是ERP成功應用的重要因素
ERP是制造業計算機管理信息系統的通用模式，目前在國內得到了廣泛的應用。總結前一段應用的情況，在一些企業應用ERP不是很成功，很重要的一點就是ERP商品化軟件的業務流程和企業現行管理流程之間有差距，兩者不能融合到一起。造成這種現象的原因主要是由于目前我國正處在由計劃經濟體制向市場經濟體制的過度時期，有些企業管理上比較混亂，管理方法也比較陳舊，還存在著許多傳統手工管理存在的弊病。因此在一些老企業中實施計ERP系統，必須與企業的管理模式的改造、企業業務流程的診斷和重組相結合。我們不能設想在一個陳舊混亂的管理體系下，能成功地運行先進的ERP系統。我國企業實施ERP要比先進的工業發達國家困難的多，大多數企業的現代化管理機制的建設還剛剛開始，對舊管理模式、管理流程、管理方法的改造任務還相當繁重。我們不能等待企業的現代化管理體制建好以后再搞信息化，而要以信息化做為各項工作的突破口，把管理現代化建設與ERP的實施工作緊密地結合起來。這樣要求ERP實施咨詢人員在實施和安裝ERP軟件之前，通過調查研究和需求分析，提出對現行管理模式和業務流程改造的合理化建議，指出企業現行系統在業務流程和管理模式的缺陷，并提出改造的建議方案。做為企業一方，在ERP實施的過程中，要認真學習和理解ERP的機理和流程，盡量接受ERP管理模式，使企業現行的業務流程向ERP的業務流程上靠。這樣才能在引進ERP的同時，引進先進的管理思想和方法，才能使企業的管理水平有一個跨越式的發展。ERP是面向于業務流程的管理，它對傳統的金字塔式層級的組織機構是一巨大沖擊，必然促使企業的組織機構向扁平化發展。因此，企業在實施ERP的同時，必須對組織機構、業務流程、規章制度、激勵機制進行調整和改造。
二、企業實施ERP是現場流程和軟件流程相擬合的過程
制造業由于自然的制造過程有通用的規律性，因此，對于制造業的計算機管理信息系統在發展過程中逐步形成了許多的通用性的商品化的管理應用軟件。其中企業資源計劃（ERP）就是應用最普遍的一種，目前世界上有千百家ERP商品化軟件制造商。在這種情況下，當前制造業企業建立自己的計算機管理信息系統時，采用“拿來主義”去引進適合自己企業狀況的ERP商品化軟件。以此軟件為基礎作為原型，采用快速原型法對現行業務流程進行重組或對ERP軟件進行用戶化修改。用戶應使自己的管理盡量去靠近ERP原型，最大限度地減少用戶化修改量，從而減少系統開發的投資和時間以及軟件的穩定性。基于ERP商品化軟件的快速原型法實施過程如圖1所示。
這個實施過程實際上是使商品化軟件原型和現行管理原型相擬合的過程。管理咨詢人員通過現場調查了解現行的業務流程和用戶的需求，通過宣講和演示使用戶了解ERP的流程。之后，通過流程分析找出差異，并提出對商品化軟件流程的修改、補充以及對企業現行業務流程重組的實施方案。通過審查和完善后之后就可作為系統開發和實施的依據。在此方案的指導下對商品化軟件做用戶化修改，并進行安裝調試和試運行。在試運行過程中，用戶將大量實際數據錄入計算機。用戶在試運行中更能發現軟件是否符合需求。從而更準確地提出修改意見，這樣經過反復修改和完善化直到用戶完全滿意。當用戶滿意后，工作原型轉化為運行原型，可正式投入運行。
圖1 基于商品化軟件原型的快速原型法
三、企業業務流程的優化
1、是業務流程“重組”，還是“優化”？
本節的標題定義為“企業業務流程的優化”，在這里為什么不命名為“業務流程重組”。筆者認為，自20世紀90年代哈默博士提出業務流程重組（Business Process Re-engineering，BPR）以來，業務流程重組（BPR）已成為一套具有明確定義、內容和方法的管理理論。根據哈默博士的原始定義，BPR是以業務流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、“對企業的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善”。從這個定義可以看到，BPR的是一套改造和調整企業業務流程的方法，但這不是一般性的調整和改造，而是對現有的業務流程進行“根本的再思考和徹底的再設計”。所謂“根本性”，是指在思考時要突破傳統的思維模式，打破原有的業務流程和管理規范，從零開始以全新的理念和思維模式，對現有業務流程進行改造。所謂“徹底性”，在業務流程的再設計時，要擺脫現有系統或某種特定式模式的束縛，打破各種框框的限制，重新對現場業務流程進行再設計，從而獲得在管理思想和管理方式上的革命性的變化，而不是在原有業務流程的基礎的修改。通過對業務流程根本性的思考和徹底的再設計，從而獲得企業整體經營業績的飛速提高和產生“戲劇性”的變化。
我們在本文中提到的企業業務流程改造遠遠不是原始意義上的BPR。首先，在系統實施涉及的范圍上要比經典的BPR小得多，這里涉及的系統是實施ERP系統有關的管理職能和業務流程（如物流供銷存管理流程、生產計劃管理流程、車間管理流程、財務和成本管理流程等），而不是企業的全部改造，如戰略管理、組織機構、管理規章制度、績效考核和激勵機制、企業文化等方面。其次，在思維方式上并不是經典BPR倡導的那樣根本地、徹底地打破一切框框，從一張白紙開始進行新流程的再設計。面向ERP商品化軟件的企業業務流程優化在新系統設計的思考中，主要有來自兩方面的限制，其一，企業現有業務流程。第二，是ERP軟件的業務流程。在ERP系統的建設中，新系統的設計、ERP軟件的選型、ERP軟件的剪裁、修改和補充都要以滿足客戶企業的需求為出發點。在對現場業務流程進行充分調研和分析的基礎上，參照著ERP軟件提供業務流程模板，對現有業務流程進行改造和憂化，而不是如同BPR所說的那樣對現有業務流程進行全面否定，不加限制地重新再設計。
在面向ERP商品化軟件的業務流程優化的過程中，企業應該盡量吸取ERP軟件帶來的先進的管理思想和管理方法，企業的業務流程應該盡量向ERP提供的業務流程上靠。只要這些管理方法和業務流程是先進的，就要勇于放棄企業原有的、落后的東西，改造現有業務流程，采用ERP軟件帶來的先進的流程，使企業的管理水平有明顯的提高。但在引進ERP的過程中，也會碰到有一些業務流程和管理方法，是屬于本企業或本行業的特色流程和方法。如一些特殊行業生產過程的計劃和控制方法、一些行之有效的的銷售代理商的管理方法，一些特殊的價格折扣方法和促銷方法等，都是ERP軟件標準業務流程所不能包含的。這些特殊的現行流程在引進ERP系統時必須保留，并有機地集成在新系統中，這就需要通過用戶化開發對ERP軟件進行修改和補充。
2、用ERP模板改造業務流程是企業的重大創新
當前，企業進行管理信息系統建設的時侯，一般采取兩種方式。其一，企業自己組織技術力量或聘請外界軟件開發商，按著企業的需求“量體裁衣”地開發管理系統軟件。這種方法雖然能最大限度地使管理軟件與企業業務流程相符合，但是其最大的缺點是，開發的新系統往往是原來手工管理系統的翻版和重復，管理的工具雖然換了，但管理思想和管理模式沒有變化，對企業的管理水平沒有實質上的提高。同時，這種方法要花費較大的人力、物力和時間，開發出來的軟件由于缺乏較長時間的工程化考驗，軟件的穩定性較差。因此，我們主張采用第二種方法，那就是基于ERP商品化軟件的快速原型法。在當前的應用軟件的市場上，有大量的、成熟的國內外ERP商品化軟件商品，很多軟件都有豐富的功能和成功的應用經驗。企業在建設管理信息系統時，可根據企業需求有針對性地選擇適合的ERP軟件包，在認真對現有業務流程和ERP業務流程進行對比分析的基礎上，確定ERP軟件那些流程可以滿足企業的需求、那些需要局部修改、那些不能滿足企業需求而必須進行二次開發。在這個過程中，企業領導要樹立敢于創新的精神，勇于改革企業自身在管理和業務流程上的弊病，把引進ERP系統看作是改進企業業務流程和提升企業管理水平的機會。這樣，在作各業務流程改造時，使企業的業務流程盡量向ERP軟件提供的業務流程靠攏，將業務流程的用戶化修改和二次開發降低到最低水平。
ERP系統是先進的計算機和網絡技術與先進的現代化管理理論相結合的產物，通過幾十年來在企業中的大量應用，不斷完善和補充，已發展成為制造業企業信息化、現代化管理的主流模式。在我國企業管理機制由計劃經濟向市場經濟轉化的過程中引進ERP系統，用ERP管理模式來改造企業的現有的業務流程，是提高企業管理水平和核心竟爭能力的有效途徑。
ERP系統不僅僅是一個電算化系統，它不但具有高速的信息運算、處理和傳輸能力，它還包括了現代優秀的管理理論和方法。如MRP（物料需求計劃）、JIT（準時生產）、CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）、APS（先進計劃和排程）等。以手工管理為主要手段的企業，應用ERP系統可以克服由于傳統管理模式帶來的弊病，使企業的管理水平得到較大的提高。應用ERP系統可以實現企業管理信息的共享，從而打破了信息分割和私有的狀況，使企業實現了集成化管理。ERP系統是以業務流程管理為核心，克服了傳統企業那種被職能部門分割的現象，將企業的生產經營各個環節連結成一個有機的整體。ERP系統改變了企業的傳統的經營模式，將原來企業生產出產品“推”向市場的經營方式，轉化為由客戶和市場的需求“拉”動企業生產的經營方式，使企業由以產品為中心，轉化為以客戶為中心。客戶關系管理（CRM）的應用使企業能更好地為客戶提供優秀的產品和服務，提高了客戶滿意度，提高了企業市場竟爭力。ERP系統從供應鏈的角度上，重新整合了企業的計劃系統，使客戶需求和市場預測與企業的生產計劃緊密聯系起來，真正作到“以銷定產”；同時ERP系統自動進行物料需求的計算產生各車間的生產計劃、外購件和原材料的采購計劃及外協計劃，從而使整個的計劃系統聯成一體、一氣呵成。ERP系統有效地將物流、資金流、信息流關聯起來，改變了手工管理資金動態滯后于物流的現象，使財務系統真正成為調控企業生產經營的杠桿。
下面通過一個典型的例子來說明實施ERP系統會給企業帶來的顯著變化。某制造企業，其產品非常龐大且結構復雜，所需的零部件和原材料多達上萬種，包括金屬零部件、木質零部件、電子零部件等。由于所生產的產品品種多、變型多，因此每月編制物料需求計劃工作量極大。在以手工方式編制物料需求計劃這件工作不是由幾個生產計劃人員所能完成的，于是，企業只能把這項工作分開來由幾個部門來作，參與編制物料需求計劃的部門有生產管理部門、采購部門、甚至幾個較大的車間也參與到這項工作中來。參加這項工作的人員多達四十多人，造成了人力上的極大浪費。此外，同一個計劃由幾個部門分頭去做，有時由于所依據的資料（如物料清單、材料消耗定額、零部件原材料的庫存數據、車間在制品數據等）不統一，比如所使用的數據在時間上不一致、更新程度不一致等，造成計算結果有很大差異。該廠在引進ERP前編制物料需求計劃的業務流程如圖2所示。
圖2 某廠在引進ERP前編制物料需求計劃的業務流程
該廠在引進ERP系統以后，通過實施ERP系統重新整合了企業的生產計劃體系，使產品主生產計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）、工序級車間生產作業計劃，三級計劃一氣呵成；將客戶需求和市場預測與主生產計劃結合起來，將生產計劃和采購計劃結合起來。引進ERP系統以后，使物料需求計劃由過去拆分在個各部門分頭編制的狀態得到了改變，物料計劃統一由生產部門負責維護的MRP模塊統一編制。這是企業現行業務流程的一個重要的變化，這個變化不但提高了計劃系統的集成性和效率，而且也改變了傳統企業按職能部門分工帶來的機構癰腫、計劃職能重復、算法落后的狀態。該廠在引進ERP系統以后物料需求計劃編制流程如圖3所示。
總之，企業引進和應用ERP系統，會給企業帶來巨大的變化，企業通過管理信息化為突破口，帶動企業管理的改革，是一條具有可操作性的、有效的途徑。因此，企業決策者和管理人員，在實施ERP的過程中，要樹立勇于創新的精神，利用ERP作為模板大膽改造企業的現有業務流程，使企業的管理模式盡量向ERP靠攏。將用戶化修改和二次開發降低到最低限度。
圖3 某廠在引進ERP系統后編制物料需求計劃業務流程
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.zudvwvb.cn/
本文標題：引進流程管理 成功實施ERP
本文網址：http://www.zudvwvb.cn/html/consultation/10820223320.html
相關文章
