在實施ERP系統的過程中，項目管理是一個極其關鍵的環節。因為，項目管理的成功與否最終決定著軟件產品理念的充分體現。據不完全統計，我國目前已有近千家各類企業購買了各種ERP或者管理軟件。而在大部分的軟件系統實施應用中，存在三種情況：有好的項目管理并且成功實施并實現系統集成的只占10%- 20%；沒有好的項目管理并且沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%。如此高的失敗的事實向我們表明： ERP項目實施管理已經成為制約ERP經濟效益發揮的一大瓶頸因素。

    項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求，項目管理就是通過應用例如項目啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。以下結合臥龍公司SAPERP項目實施案例分階段詳細介紹一下SAPERP項目管理的方法論，希望可以通過這個案例給正在實施SAP的或者將要實施SAP的公司一些參考。
    一般SAPERP項目實施共分5個大的階段，分別為前期準備、業務藍圖、系統實現、系統上線、運行支持。業務流程重組、變革管理、項目管理的三大活動始終貫穿著整個項目。

圖1SAPERP項目實施路線圖

    臥龍集團作為一家國內民營上市企業，其管理信息化過程有其獨特的要求。本次項目的順利實施，和整個公司的高層領導對項目的高度重視是分不開的，臥龍集團SAPERP二期項目實施周期為8個月，從2005年10月份開始，2006年5月底結束，主要分為5個階段，第一階段為項目前期準備階段，主要為項目規劃、培訓、需求分析。第二階段為業務藍圖階段，主要包括系統環境開發，業務流程優化，系統總體架構設計。第三階段為系統實現階段，主要包括參數設計、程序開發、接口開發、集成測試、數據遷移。第四階段為系統上線階段。第五階段為運行支持階段主要包括系統正式使用和技術支持。

圖2臥龍SAPERP項目實施總覽圖

    以上這些階段都是密切相關的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段。值得我們自豪的是，在整個臥龍項目實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。不管是前面對第一個階段的領導層、關鍵用戶的培訓。還是貫穿于業務藍圖、單元測試、集成測試及最終用戶培訓過程中的有關培訓，我們都做了詳細的計劃和培訓效果的評估，各個階段里程碑完成的都相當好。

    第一階段：項目前期準備
    該階段主要包括6大活動主要為實施隊伍的建立、實施策略的確定、實施范圍的確定、實施規劃的確定、關鍵用戶的培訓、啟動大會的召開。
    為了成立一個行之有效、富有團隊合作的隊伍，最關鍵一點就是明確項目組成員的職責，通過與客戶公司的高層領導的充分溝通，分別針對項目實施的各個階段人員的要求，通過客戶方推薦人選，并且由雙方進行綜合評估后確定其職責和范圍，最后組建項目組管理架構，確立職責和歸屬關系。
    臥龍公司SAP項目經理由臥龍集團CIO和咨詢公司的項目總監共同擔任，負責整個項目的推進，進度的控制，風險的管理，項目組成員的管理，指導委員會由臥龍集團總經理，財務總監、物流總監、研發總監、銷售總監組成，主要負責項目進行過程中的問題協調和戰略協調，并提供必要的建議。業務模塊主要由技術部門、物流部門、銷售部門、財務部門、生產部門的部門經理和咨詢公司相關模塊顧問組成，主要負責需求分析、原型設計、應用培訓、系統測試等。每個單元下主要由開發組、測試組、業務流程組、配置組、程序組組成，項目組職責請參考表1。

表1臥龍SAPERP項目組職責表

    實施策略的確立可以保證有一個良好的項目管理體系，為項目的成功打下良好的基礎。臥龍項目的實施策略主要包括項目溝通交流機制及規范，項目文檔管理規范，項目范圍控制及管理規范，實施隊伍建設及知識轉移策略，系統管理及權限設定策略，項目質量管理和風險控制策略。其中最為重要的是項目溝通交流機制的規范化，我們建立了定期的會議制度，主要分為項目指導委員會級別會議、項目經理級別會議、項目組級別會議和臨時會議制度。從而保證了信息的及時溝通、傳遞和決策效率的提高。

    第二階段：業務藍圖
    該階段主要包括當前業務流程調研及分析、將來業務流程討論及定義、編寫并提交業務藍圖設計、確認業務藍圖設計。
    通過了解臥龍公司當前業務流程及需求，并對其合理性進行分析，為業務藍圖設計作好準備，然后在業務調研基礎上對用戶的某些特殊業務需求進行分析論證，提出初步解決方案，并與用戶討論和確定。對用戶的每種特殊業務需求，經分析后提出可能的各種解決方案；然后分析各種方案的優劣，并與用戶討論，尋求用戶可接受的最佳方案。最終的業務藍圖中詳細描述用戶的組織結構設計及業務需求，并提出對應的解決方案。最后與用戶方詳細論證并完善業務藍圖設計，在取得一致的基礎上由臥龍公司的項目經理及公司領導簽字確認。
    因為該階段是整個項目的關鍵階段，所以也存在很多風險點，主要表現在：
    1、全面性-是否覆蓋業務部門所有業務？是否考慮特殊業務？業務分析是否細致？
    2、差異性-是否考慮新舊流程差異度？差異是否合理？為什么有差異？效益何在？
    3、可行性-變革是否可行？是否符合行業經營環境和企業現狀？能否在SAP實現？
    我們的控制方法主要有：
    1、此階段必須保證臥龍公司的業務主管和業務骨干的全力參與；
    2、設計流程必須涵蓋和涉及到臥龍公司所有特殊業務；
    3、咨詢方顧問必須具備行業和業務經驗，并能夠提出合理可行的方案建議；
    4、所有的業務藍圖設計必須與臥龍公司的管理層進行過充分的溝通。

    第三、四、五階段、系統實現、上線及支持
    后三個階段主要包括參數設置、基礎數據收集、單元測試、二次開發、權限設定、制定動態數據收集及系統上線策略、集成測試及系統優化、編寫用戶手冊及最終用戶培訓、動態數據收集、生產環境建立及測試、系統切換上線、系統支持等活動
    該階段主要風險點:
    某些特殊業務與SAP標準流程不一致，導致需要更改SAP標準流程或標準程序，需要二次開發，會帶來以下問題:誰來開發？能否滿足將來的業務更改或擴展？要開發多少？對資源和進程的影響如何？如何解決維護和升級的問題？
    我們提出的控制方法:
    通常不建議修改SAP標準功能和程序源代碼，因為SAP提供的業務流程是全球行業標準規范
    ，從提高管理水平的角度來看，企業應該努力向SAP標準流程靠攏，重組特殊/不規范業務，而不應該動輒修改程序；而事實證明正是由于我們的這些努力，規范了原來很多不正常的業務，提高了企業整體的一個效率和管理績效的提高
    SAP項目管理及實施中應注意幾個問題
    不要做徒有虛名的一把手工程
    ERP軟件的實施被稱為一把手工程。一把手工程是指高層領導在理解SAP產品的基礎上，領導、指導參加軟件的實施，解決實施過程中的部門協調等問題。軟件實施成功的首要因素是公司高層領導的支持，如果企業領導僅僅停留在口頭上和形式上支持，SAP的實施是不會成功的。臥龍項目實施過程中，集團高級領導給與了極大的支持，并提出了卓有成效的建議和變革管理的方向，從而保證了項目高效的推動力，而真正做到了一把手工程。
    項目人員投入不足
    SAP軟件的實施需要大量的人力、物力和財力的投入。SAPERP軟件是一種復雜的產品，SAP的實施對于企業來說是一種革新也是一種挑戰，它既需要財力和物力，更需要人力的投入。這里的人力投入包括各個業務部門的管理人員、操作人員和對這些業務口能起到協調和控制的業務骨干。業務骨干之所以為業務骨干，是因為他們了解公司的運做，經驗豐富，踏實肯干。
    不重視數據的準確性和時效性
    SAP系統運行的基礎數據是來自企業。不準確的基礎數據，將運算出不準確的結果。大多數企業在軟件運行中所需要的各種基礎數據的準確性和時效性普遍較差。如果企業為了一時的高效率，提供了不準確的基礎數據；或者企業只為了短期效益，長期的無法整理出基礎數據，往往會造成整個系統實施的失敗。
    關鍵用戶、最終用戶的培訓
    前面提到過的獲得企業高層領導的支持是SAPERP系統實施成功的第一因素，那么，培訓就是排在第二位的影響因素。
    但是關鍵用戶的培訓和最終用戶的培訓是不同的。關鍵用戶的培訓是由實施顧問進行的，而最終用戶的培訓應該由關鍵用戶完成。這樣決定的好處是既鍛煉了關鍵用戶，有能很少地講系統的關鍵點傳達給最終用戶，因為關鍵用戶是在實施項目組撤離后的系統正常運行的主要支撐者。通過培訓自動地就會建立起企業內部的支持體系。
    以上就是一個基本完整的SAPERP項目實施過程，希望對大家有所幫助。
   

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本文標題：SAP項目管理方法論

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