ERP理論雖然來自于西方的發(fā)達國家，但已在我國許多企業(yè)中得到應(yīng)用，應(yīng)用的效果不盡相同。究其原因是多方面的，這里有國情化、管理水平、人員素質(zhì)、企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認識、軟件產(chǎn)品選擇、項目組織、實施方法等問題。但是，對于一個成熟的ERP系統(tǒng)，應(yīng)用是否成功在很大程度上與系統(tǒng)的實施工作是緊密相關(guān)的。
我們在20多年的研究、學(xué)習(xí)、開發(fā)、實施ERP系統(tǒng)的過程中，通過在企業(yè)的摸、爬、滾、打，不斷的總結(jié)經(jīng)驗，將西方先進的管理思想與中國企業(yè)的實際相結(jié)合，得到很多寶貴的知識和經(jīng)驗。我們的實施方法既學(xué)習(xí)了西方的標(biāo)準模式，又考慮到中國的國情，是20年實施ERP系統(tǒng)的結(jié)晶，對企業(yè)和軟件供應(yīng)商在實施ERP系統(tǒng)時起到一定的借鑒作用。
一、實施面臨的挑戰(zhàn)
在實施ERP系統(tǒng)的過程中，企業(yè)面臨幾方面的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)都是在進行ERP系統(tǒng)實施中遇到的困難和障礙，一旦克服了這些困難，跨越了這些障礙，我們就能走向成功。
1.一個明確的可行目標(biāo)
在進行ERP系統(tǒng)建設(shè)的開始階段，必須有要明確解決哪些問題。要明確改造企業(yè)現(xiàn)行手工管理過程中不能解決的、可以提高工作效率的、提升企業(yè)整體管理水平的、并在一定時期可以實現(xiàn)的目標(biāo)，該目標(biāo)要有可操作性、現(xiàn)時性、長遠性、階段性。
2.它是一個系統(tǒng)工程
實施一個ERP系統(tǒng)，需要公司內(nèi)外多部門、多人員花一定量的時間和精力，作好許多細致的工作。包括：網(wǎng)絡(luò)、硬件、支撐環(huán)境的搭建，軟件的選型購買和安裝，物料編碼、產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準備，業(yè)務(wù)流程調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、數(shù)據(jù)的精確性和及時性，人員的培訓(xùn)、獎勵機制，制訂新的規(guī)則和程序，這種規(guī)則和程序還必須是可操作的等等。有經(jīng)驗的用戶對實施ERP系統(tǒng)的困難作了充分估計，就不會打無準備之仗。
3.它是一個靠自己的項目
ERP系統(tǒng)成功的實施，必須是以企業(yè)人員為核心，這種擔(dān)子不能交給外面的人去挑，例如，外聘顧問或軟件供應(yīng)商。這種現(xiàn)象曾經(jīng)重復(fù)過多次，總是不會取得好的效果，一定要能夠離得開這根拐棍。當(dāng)實施和運行的責(zé)任分離時，如果得不到效果，軟件供應(yīng)商會認為用戶沒有很好地運用它，而用戶也可以說軟件供應(yīng)商實施得不對。凡是獲得成功的企業(yè)，都是自己實施ERP系統(tǒng)，因此，實施的關(guān)鍵原則是：實施者=用戶。
4.它需要轉(zhuǎn)變新的工作方式
大多數(shù)實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，必須成功地實現(xiàn)重大的行為變化。ERP需要一種新思維和新觀念，用老眼光看待新事物是不行的。原來企業(yè)存在的諸多工作習(xí)慣和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制約，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將徹底改變這種制約，先進的管理思想、流程控制、數(shù)據(jù)的充分共享和信息的快速交流等，都將給企業(yè)的管理帶來巨大的便捷，那些不再適應(yīng)新環(huán)境要求的、落伍的東西必須得到改進或拋棄。
系統(tǒng)的運行使數(shù)據(jù)實現(xiàn)了共享，本部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不只是自己的事情，有可能擔(dān)負著為其他系統(tǒng)提供資源的重任，那末，數(shù)據(jù)的正確性、及時性和步調(diào)一致更加重要。保證整個系統(tǒng)的順利運行是使用系統(tǒng)所有部門人員的責(zé)任和義務(wù)，不再是獨立和封閉的。
二、實施流程
如果你是正確地實施ERP系統(tǒng)，成功幾乎是一件明擺著的事情。雖然在實施的過程中，存在著各種挑戰(zhàn)，特別是開始階段，工作量會成倍加大，但是，它實際上并不是什么危險的事情，只要你有決心、做得對。如果你能正確地實現(xiàn)，ERP就不會出問題，它將很好地工作，用戶也將從它那里獲得驚人的效益。
三、實施的幾大關(guān)鍵要點
一般的標(biāo)準實施過程要分成很多個步驟，具體描述了幾百條甚至上千條，他們相對獨立，又相互關(guān)聯(lián)，盡管這些步驟的說明都是正確的，無論是最終用戶或者是實施顧問都會感到太復(fù)雜，不容易把握。在這些步驟中最核心的內(nèi)容主要是以下幾個方面。
1.現(xiàn)場調(diào)查和組織機構(gòu)建立
實施工作的第一步是做現(xiàn)場調(diào)查，現(xiàn)場調(diào)查是企業(yè)與實施顧問來共同進行，通過調(diào)查來對企業(yè)管理模式和流程進行判斷，幫助企業(yè)提前發(fā)現(xiàn)實施中可能出現(xiàn)的問題，并預(yù)先進行規(guī)劃和改進。現(xiàn)場調(diào)查要請有一定實施經(jīng)驗的人員來進行，因為在討論實施方案的過程中，將要討論到具體業(yè)務(wù)的調(diào)整和程序的修改，如果不能討論出一個合理的實施方案，就會影響到實施的效果和進度。
項目的實施要成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組。企業(yè)的項目領(lǐng)導(dǎo)小組一般是廠長或副廠長和各個部門的主管領(lǐng)導(dǎo)參加。企業(yè)實施小組的建立，是整個項目實施成功的重要因素之一，實施小組的負責(zé)人更是關(guān)鍵，應(yīng)具有一定的組織協(xié)調(diào)能力。他們是項目的具體執(zhí)行人員，有責(zé)任，也要有一定的權(quán)力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要給他們以充分的支持。
2.中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)
不是一定要把企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)成為ERP系統(tǒng)的專家，是要讓企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)的實施有一個全面正確的認識。因為系統(tǒng)的最終實施是由企業(yè)來完成的，使用什么樣的人員和激勵制度；如何協(xié)調(diào)各種人員各個部門之間的關(guān)系；如何改造企業(yè)幾十年形成的一些做法等等，這些問題都要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來解決。
通過中高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，使大家有信心和團結(jié)一致。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情是經(jīng)濟效益，實施ERP系統(tǒng)后，可以減少庫存資金的占用，縮短生產(chǎn)周期，提高市場的響應(yīng)速度等。但是，更重要的是通過ERP系統(tǒng)的實施，規(guī)范企業(yè)的管理，提高整個企業(yè)管理人員的素質(zhì)和管理水平，這樣的效益是不容易用簡單的計算所能夠得到的。有了統(tǒng)一的目標(biāo)，成功的機會已把握了一半。
3.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備與編碼
在實施一個比較完整的ERP系統(tǒng)時，要實現(xiàn)數(shù)據(jù)的充分共享，就必須有統(tǒng)一的編碼規(guī)則和編碼方案。數(shù)據(jù)準備和整理工作，在很大的程度上，反應(yīng)出企業(yè)的組織形式、管理模式、企業(yè)的未來發(fā)展等多方面的因素。要成立專門的編碼小組，系統(tǒng)地構(gòu)造編碼方案，重新整理，規(guī)范企業(yè)的各種編碼，使其成為企業(yè)的標(biāo)準。編碼的好壞，直接影響到最終用戶使用的方便程度，更重要的是，在一定的程度上也影響到企業(yè)的管理模式。可以這么來理解數(shù)據(jù)的整理與準備工作，它是企業(yè)管理形式數(shù)據(jù)化體現(xiàn)，是從粗放式的管理方式向精良化管理方式轉(zhuǎn)移的第一步。編碼的方法由實施顧問來培訓(xùn)編碼小組成員，多數(shù)情況下，也是項目實施小組成員協(xié)同企業(yè)各相關(guān)部門一同來提出方案，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)小組的批準后開始執(zhí)行。
4.業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)
業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)分為兩個步驟，第一步由實施顧問對項目實施小組的成員進行培訓(xùn)，這一級的培訓(xùn)是接力棒交接的過程，通過培訓(xùn)，使項目實施小組的成員充分了解ERP的思想以及這種思想通過計算機實現(xiàn)的方法和程序處理流程，使他們的概念更清楚。在企業(yè)中首先培養(yǎng)出一批項目實施的骨干隊伍，這批隊伍將在企業(yè)中起到上通下達的作用。
第二步是由項目實施小組的專職人員對企業(yè)的最終用戶進行培訓(xùn)，這種培訓(xùn)是集中和個別指導(dǎo)相結(jié)合，并貫穿在整個實施的過程中。通過與管理工作人員進一步的溝通，找出企業(yè)的現(xiàn)行管理與軟件系統(tǒng)之間的差距，要識別這樣的差距是形式上的，還是本質(zhì)上的；是內(nèi)容上的，還是思想認識上的。在此期間，還能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系是暢通的，還是有問題的。
5.企業(yè)改造與軟件修改并重
在系統(tǒng)的試運行階段，用戶會發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與現(xiàn)行的企業(yè)管理有相似和不同之處。有相似之處是很自然的，因為ERP理論本身來源于實踐，是現(xiàn)實企業(yè)管理的總結(jié)和提高；對于不同之處，則可能是企業(yè)多年形成的企業(yè)文化，也可能是多年形成的習(xí)慣。因此，實施顧問要與用戶充分的討論，舊習(xí)慣是否要改變；好的經(jīng)驗是否要進行軟件的用戶化修改來適應(yīng)企業(yè)的文化。
有很多問題是從某個部門發(fā)現(xiàn)的，但是問題的產(chǎn)生在其他的部門。要找到問題的根源。例如：庫存、銷售、采購、車間中的很多專用報表都是財務(wù)部門為了特定的成本計算所需要的。一旦將成本計算的內(nèi)容重新組織以后，這些報表就很容易整理出來。生產(chǎn)計劃中出現(xiàn)的問題，往往是部門之間的協(xié)調(diào)不夠，責(zé)任不明確所導(dǎo)致的。
6.系統(tǒng)維護的重要
無論一個ERP系統(tǒng)如何的豐富，如何的完善，他是一個通用的管理信息系統(tǒng)，總無法滿足用戶的所有需求，特別是用戶的特色需求。即使眼前存在一個能夠100滿足企業(yè)需求的系統(tǒng)，可能過一段時間以后就不能完全滿足企業(yè)的需求。因此，用戶化修改工作是難免的。這種修改在實施期間會發(fā)生，在實施階段完成以后仍然會發(fā)生。隨著企業(yè)的發(fā)展，總會有新的需求，甚至管理的思路也會有大的改變，這樣，就要求企業(yè)擁有一支自己的隊伍。
四、實施方法和策略
1.建立正確的合作關(guān)系
實施顧問在實施過程中擔(dān)任導(dǎo)師的角色，而企業(yè)中的實施小組成員是一批研究生。導(dǎo)師負責(zé)指明工作的方向，提供解決問題的思考方法，研究生則需要完成大量的具體工作，對本企業(yè)中存在的問題找到好的解決辦法。千萬要注意的是實施顧問不能去擔(dān)任保姆的角色；實施小組的人員也不能認為企業(yè)支付了實施費用，一切工作都是實施顧問來做，這樣的實施是不可能成功的。
在這樣的意義下，實施顧問不是僅僅教會企業(yè)去使用軟件，或者幫助他們做幾張專用的報表。更重要的是要教會他們學(xué)習(xí)ERP的思想方法，教會他們軟件維護，軟件修改的本領(lǐng)。離開顧問以后，他們可以根據(jù)企業(yè)的需求，靈活運用所掌握的知識。
2.雙向位移法
ERP是一個通用的管理方法，更規(guī)范，更具有理論指導(dǎo)意義，而現(xiàn)實的企業(yè)管理總帶有手工管理的色彩。這兩個方面存在著差異，實施開始時，企業(yè)向ERP靠攏，找出現(xiàn)行管理與ERP管理方法上的差異，改造企業(yè)的現(xiàn)行管理，不強調(diào)我們是特殊的。當(dāng)企業(yè)無法靠攏時，在不影響軟件系統(tǒng)的完整處理邏輯情況下，軟件向企業(yè)靠攏。也就是由ERP方法來驅(qū)動企業(yè)改造；反之，由企業(yè)的需求來驅(qū)動軟件系統(tǒng)的進一步豐富和完善。
目前，在項目實施過程中，存在兩種極端的現(xiàn)象，一種現(xiàn)象是實施顧問本人對企業(yè)管理不熟悉，或者是軟件系統(tǒng)不夠成熟，基本上完全仿照手工管理，很可能滿足了某個部門某個人的特殊需求，但是對整個企業(yè)的管理水平的提高是不利的。另一種現(xiàn)象是一味的強調(diào)“企業(yè)管理的最佳模式”，嚴格按照某家的軟件系統(tǒng)來套企業(yè)的現(xiàn)狀，這種情況主要是由于實施顧問僅僅對軟件系統(tǒng)有所了解，但是對企業(yè)現(xiàn)狀知之甚少所導(dǎo)致的現(xiàn)象。雙向位移，雙向靠攏是有原則的位移，有原則的靠攏，具體問題應(yīng)具體分析。
3.由簡單到復(fù)雜
ERP系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程，涉計到的業(yè)務(wù)較多，不能夠一次全部實施，一般企業(yè)都分成兩期或三期來實施。這樣做，既降低了實施的難度，也給企業(yè)對ERP有一個逐步學(xué)習(xí)，逐步深入理解和認識的過程。前期實施的成功，也能增強企業(yè)對后期實施的信心。一次全面的實施往往使企業(yè)要調(diào)動大量的人員，一旦耽誤了生產(chǎn)，不僅達不到實施的效果，反而對實施工作產(chǎn)生負面的影響。
4.由局部向全企業(yè)推廣
所謂由局部向全企業(yè)推廣有以下兩方面的含義：
培訓(xùn)工作是局部向全企業(yè)推廣的過程。實施顧問主要是對項目實施小組的成員進行培訓(xùn)，包括軟件的功能，ERP的方法等，而最終用戶的培訓(xùn)則要由項目實施小組成員來完成。也就是說，人員的培訓(xùn)是由部分人員先學(xué)習(xí)，然后，向全廠推廣開。
系統(tǒng)應(yīng)用同樣是局部向全企業(yè)推廣的過程。實施一部分，就要積極使用，見到效益，逐漸全面鋪開。例如：庫存系統(tǒng)的實施，先選一個管理規(guī)范的倉庫來進行；車間計劃的實施，先選一個管理規(guī)范的車間來進行。一個倉庫，一個車間實施成功以后，再向全廠推廣。
5.既要考慮細節(jié)，又要顧全大局
在系統(tǒng)實施中，要先看森林，后看樹木。在不違背總體實施原則的基礎(chǔ)上，完善各個業(yè)務(wù)部門的具體細節(jié)功能。管理部門提出的特殊性，可能從局部來看，有合理的成分，但是從全局來看，往往是不合理的，要將這種局部的合理變成全局的合理就是企業(yè)改造的過程。在實施的整個過程中一切都必須先從全局出發(fā)，然后到局部細節(jié)。
6.注意中國國情
中國企業(yè)的管理雖然還不規(guī)范，但在實際工作中也有閃亮的光點。產(chǎn)品的成套缺件分析，零件的成批出入庫，供應(yīng)商材料的按比例分配，庫存按月計算加權(quán)平均價等等。這些好的內(nèi)容和經(jīng)驗我們都要不斷總結(jié)，將其納入到系統(tǒng)中去。這些功能，對于中國的很多企業(yè)都是行之有效的。但是，也有一些內(nèi)容，例如：三角債等目前發(fā)生的一些異常的情況，即使做二次化修改，也只能作為過渡期間的功能，不要作為系統(tǒng)中的正常功能來擴充。以免失去系統(tǒng)的完整性。
西方人對事物的處理，習(xí)慣于量化；中國人習(xí)慣于粗放。這方面我們要向西方人學(xué)習(xí)。將企業(yè)管理中的數(shù)據(jù)逐步精確的量化，形成可以操作的標(biāo)準化數(shù)據(jù)，這是ERP實施中的一個難點，也是實施的重點。MRP、MRPII、ERP整個體系中講的是“計劃”，計劃一詞（PLAN）在西方是很嚴肅的事情，我們中國人對計劃的理解有很大的差異，計劃可以任意的變動。在實施ERP的過程中要逐步改變這種觀念，從穩(wěn)定一天的計劃做起，逐步對計劃的嚴肅性有深入的認識。
西方人對問題是采取全局考慮，詳細分解，分解后逐個找到解決的方法。對問題的分析過程花費大量的時間。中國人在詳細分析問題上花費的時間比較少，時常把問題的解決建立在某個人的工作態(tài)度上，雙向互補才是最好的。
西方人講究實際效果，如果一個系統(tǒng)能夠解決企業(yè)管理中80的需求，他們在不花費很多資金的情況下就愿意去做，對實施效果有一個比較客觀的評價。中國人喜歡最好的，但是往往最好的系統(tǒng)并不是他們所需要的。
五、系統(tǒng)實施總結(jié)
ERP的基本思想、基本概念，它的處理邏輯是適合中國企業(yè)的。在當(dāng)前電子商務(wù)火熱的形式下，不要忽略了ERP系統(tǒng)的作用。一位企業(yè)總裁曾說過這樣的話：“ERP系統(tǒng)是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，沒有ERP系統(tǒng)做支撐的電子商務(wù)是不可能成功的。”因此，對于企業(yè)來說，在未來的發(fā)展中，必定要走電子商務(wù)與ERP系統(tǒng)相結(jié)合的道路。
企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)不是件非常難的事情，其中把握住幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，你就有了取勝的希望。選擇一個成熟的ERP軟件系統(tǒng)是至關(guān)重要的；其次選擇既懂ERP理論，又有一定實施經(jīng)驗的實施顧問是前提保障；建設(shè)好企業(yè)自己的實施隊伍是關(guān)鍵；把握好企業(yè)改造與軟件系統(tǒng)修改之間的關(guān)系是靈魂；最后堅定不移地使用和不斷完善，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用就一定能成功，一定會帶給企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.zudvwvb.cn/
本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)實施要點分析
本文網(wǎng)址：http://www.zudvwvb.cn/html/consultation/10820223579.html
相關(guān)文章
