ERP II與集成

　　ERP最開始是一種應用策略，建立了一幅所有企業應用系統、商務流程的整合圖景，并不要求是單個供應商的策略。作為一種部署策略，ERP II也不排除采用單項應用的組合戰略。相反，它允許企業確定供應商的核心程度，以便符合企業流程的需求和通過ERP II自身具備的整合能力把單項應用也納入其中。
　　今天的ERP是主要的企業應用系統，也是加載其他多數應用系統的框架。隨著協同商務的興起，ERP將進化為ERPII。ERP II將只是未來應用環境中的一部分，這種環境下高效協作將成為企業的首要競爭利器。（如圖1）。要充分承擔這個角色，ERP II供應商必須擯棄組裝的、封閉的以及以圍繞單個企業的ERP產品，并實施更加組件化的、基于網絡的、面向整合的架構。

 
　　圖1 整合和互動

　　即使有最強大整合能力，針對更加細化的功能需求，ERP II產品還是不能提供絕對的最好解決方案。幾乎沒有傳統企業能夠完全丟棄所有的遺留系統，因為他們中很多是完全定制的，支持企業特色和核心業務功能。因此，為了確保有效的協作能力，實施和維護一個包含ERP II的整合的應用系統，本身就是企業的一項核心業務。
　　企業應該一開始就嘗試采用集成方法，而不是等著ERP　II來解決所有的集成問題。他們應該建立集成策略和機制（例如集成總線），以包容多樣性和不兼容性，以便使那些采購部門能夠有機會尋找到最適合的產品。

　　降低成本和增加回報

　　到2005年，企業如何才能在ERP II的實施過程中見到ROI并控制TCO？
　　既然實施的基本內容并沒有改變，在過去ERP實施中得到的教訓在ERP II中也應該銘記（如圖2）。例如：
　　◆ 企業必須有一個很清晰、簡潔和可完成的業務案例，用于指導ERP II整體架構中的任何一個行動議案的推行。
　　◆ 他們必須確定一個合適的供應商策略，不是二選一的情況下，到底更偏向已整合的還是單項應用組合的方式。
　　◆ 管理變革應該當作該項目中最關鍵的方面，因為最終是使用該系統的人決定這個項目的成敗。
　　◆ 企業必須確立整體實施情況，如果涉及場合越多，擁有成本可能會成倍增加。
　　◆ 企業在考慮協同商務的最終需求的情況下，必須改變流程以充分實現系統的效力。
　　◆ 應該分階段實現協同目標，從建堅實的、內部的基礎開始，包括及時和準確的數據到被控的指引系統。
　　當計劃ERP II提案的時候，企業應該考慮過去的項目中的失敗經驗，并在新的項目計劃中著重指出。

　　統籌管理很重要

　　為了改進ROI和控制TCO，在ERP II提案中，企業必須采用統籌管理的方式勘察項目，保證相關項目之間的協調和一致，而不是把單個項目當作獨立的、無關事件進行處理。和以項目為核心的方式相比，一個統籌管理方式的TCO可減少幅度達到30%，ROI提高達到30%。
　　提高ROI：ERP II實施將包括很多有共同目標、分擔風險和分享終端用戶和IT資源的項目。一個項目的進展和決策可能依賴或影響其他項目。如果這些項目在操作上是完全獨立的，可能的結果就是一個項目的決策和其他項目會產生沖突。本來可以在項目之間統籌調控的成本，如果每個項目都獨立考慮就會重復投入，或者影響整個ERP II解決方案的決策卻從單個項目的角度考慮了。在核心活動，如設計和測試中的跨項目協調將改善整個解決方案，促成終端用戶更高的接受度和更高效率的企業級流程。

 
　　圖2 實施ERP II

　　縮減TCO:雖然系統應用生命周期包括系統淘汰這個階段（見上期講座），企業卻常常忽略這個問題。在ERP II供應商擴展他們產品的時候，企業必須準備重新考慮以前采用的單項應用。比如，那些采用了專項CRM（客戶關系管理）解決方案的企業將面臨整合的開銷。若干年后，ERP II供應商提供的軟件在功能上可能會與專項產品持平。要縮減TCO，用ERP II供應商的整合的解決方案代替單項產品可能更加經濟。企業應該針對已安裝的單項產品組合應用，對他們的ERP II供應商的能力進行周期性的評估。
　　企業應該采用統籌管理策略，以便對向ERP II轉化相關的大量項目有一個均衡協調的監察。

　　單項應用VS套件產品

　　按照Gartner Group 預測，到2005年，采用單項方案組合獲得ERP II的企業的擁有成本至少比那些采用單個廠商成套產品的高出25%(發生概率為0.7)。
　　用單項產品還是整合的解決方案，不再是非此即彼的選擇。真正的問題是系統本身的整合能力所能達到的效果。
　　每個單項應用都會增加整個系統擁有成本，而更多的組件加進來后，要做的個性化連接的數量會成倍增長（如圖3）。結果，很多企業將犧牲性能以確保整個應用架構的簡易性。

　　圖3 更多的供應商帶來更高的成本

　　然而，這樣的選擇同樣也能在TCO上產生負面效應。當一個應用系統的功能有缺陷，企業可能會選擇二次開發（并打破了很多項目的“最初規劃”）。一旦采用定制化的應用套件，企業很可能以后就會養成這樣的習慣，如果不加強管理的話，這將嚴重損害一個企業向更高版本升級的能力，除非投入大量的手工勞動。
　　權衡整合成本和開發成本，對在項目進行過程中同步管理TCO來說是至關重要的。
　　企業應該小心權衡整合費用（和單項應用策略相關）和個性化開發成本（與單個供應商策略相關），以便評估對TCO的潛在影響。

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