轉軌時期的國內企業，面對經濟全球化的挑戰，尤其是在進入WTO前后，為加強管理，提高企業競爭能力，許多企業都在導入ERP管理思想和管理方法，選擇走企業信息化的道路。但是，ERP項目畢竟是一項重大的企業管理改善工程，如何結合企業發展戰略以創新的工作思路導入ERP是項目成敗的關鍵。
下面首先結合幾個案例加以分析。
案例一 A企業是一個有著1000多職工的國有企業，生產家用電器，80年代到90年代初，產品供不應求，該品牌幾乎成為行業的代名詞。但是，進入90年代，隨著行業競爭的加劇，技術創新的力度跟不上市場，產品市場占有率一度下滑。后來，該公司在某管理顧問公司的幫助下，進行企業診斷，得出需要加強企業基礎管理，控制企業現金流的結論，并建議引入MRPII。后來，經過近2年的奮斗，投入300多萬元，最終未能扭轉公司被兼并的厄運（本應破產，但受地方政府干預）。
案例二 B企業是一國家部委直屬的國有企業，近年來，產品適銷對路，年均經濟增長超過50%，但生產加工能力不足，生產作業計劃完成率低，產品經常不能按時交付。針對這種現狀，該企業學管理的出生的阿D向一把手建議并推動上ERP項目。后來，經過一年的努力，也歷經考察ERP廠商、調研ERP廠商所實施的客戶、ERP廠商提交項目建議書等環節，但后來當企業各位老總看了幾大本厚厚的項目建議書，面對鋪天蓋地的專有名詞，云里霧里，不知就里，加上國有企業固有的原因，最后該項目不了了之。
案例三 C企業通過某種途徑獲取一筆政府技改項目款400萬元，但項目供應商由某官員指定。經過5個月的項目實施，企業建成了基于ATM技術的內部網絡，運行OA系統（該項目通過專家驗收，還獲得市級科技二等獎）。但是，通過一段時間的運行，該企業最終發現OA系統并不能解決企業面臨的問題，于是自籌資金100萬元導入ERP管理項目。經過半年的調研，該企業選擇了一家ERP廠商作為合作伙伴。但在實施過程中發現該ERP系統重點生產管理，而對企業迫切的問題諸如全國分銷體系的管理和財務資金控制等功能太弱。結果，雖然能使用，但松散的銷售管理和日益攀升的應收帳款造成的管理控制風險絲毫沒有改觀。
以上是目前國內企業ERP項目失敗的典型案例，這些案例告訴我們，ERP作為一種先進的管理思想和管理方法，必須結合企業發展戰略，建立科學而完善的項目導入機制。
前期培訓是關鍵
我們已經強調ERP作為一種先進的企業管理思想和管理方法，對企業來講是一項重大的企業管理改善工程，實施該項目必須更新觀念，深化企業改革。這個問題也必須納入企業戰略的高度來考慮。
轉軌時期的國內企業，剛剛完成從計劃經濟向市場經濟轉變，可以說還沒有完全適應市場經濟環境對企業的要求。進入21世紀，競爭環境發生了新的變化，對國內企業來說將是殘酷的。學習與創新是企業應付競爭環境日趨動蕩化的唯一對策，而目前大部分國內企業對學習先進的企業管理經驗和管理思想往往缺乏主動。
對導入ERP管理而言，首先對企業高層的培訓是至關重要的。
有些企業的ERP項目是由下層管理人員來推動的，企業的高層領導特別是一把手在不真正理解ERP管理思想和管理方法的情況下，出于模糊的認識，決策上ERP項目。在不理解ERP管理思想和管理方法的情況下，必然帶來決策的盲目性，一遇到阻力和困難，就會打退堂鼓，造成項目的流產；理解的不到位，不知道ERP是企業的一項重大的企業管理改善工程，不知道ERP能為企業解決什么問題，就很難做需求分析，選擇的ERP軟件與企業的真正需求脫節，達不到改善企業管理的目的。因此，上ERP項目必須企業高層領導必須首先真正理解ERP的管理思想和管理方法，轉變傳統的思想觀念，堅定改革的決心，樹立科學的方法，才能攻破ERP項目“堡壘”。
項目的導入期，培訓應首先針對高層領導，尤其是一把手。現在國內企業的一把手忙于日常行政工作，很少有專門的時間去學習去培訓。因此，針對企業高層領導的培訓，必須重在ERP管理思想和管理方法、現代經營管理思想等方面，最好請具有實戰經驗的企業外部專家、成功實施過ERP企業的項目負責人講解和溝通。
案例中B企業的發展機會是非常難得的，上ERP項目不僅能大大緩解生產加工能力不足、客戶響應不及時的問題，而且，通過該項目逐步樹立學習和創新的風氣，建立基礎的ERP管理，轉變傳統的經營思想和觀念，更好地面對市場，獲得更大的發展。但是，獲得這些新的管理思想和管理方法的途徑主要是學習和培訓。該企業ERP項目靠部分中下層管理人員去推動，最高管理層不理解，也不主動參與，僅僅停留在表面的口頭支持上，結果浪費了大量的人力、物力和財力，一進入項目的實質就泄氣，最終導致項目流產。
企業需求分析是根本
通過培訓，使企業高層領導充分理解ERP基本原理，充分認識到企業日益嚴峻的競爭環境，堅定了改革的決心之后，必須切實的搞好項目需求分析。
ERP項目主要是通過加強供應鏈管理，提高企業核心競爭力。但在提高企業核心競爭力方面，ERP項目也不是萬能的。
目前，國內企業的主要需求還是在MRPII階段，MRPII是ERP的基礎。計劃與控制是 MRPII的核心，計劃是靈魂，庫存是基礎，財務是根本。也就是說以計劃帶動物流，以物流帶動資金流，加強資金流的財務過程核算，使得物流的每一個動作都會在財務帳上及時準確自動地反映，建立起基礎的企業管理。這是任何企業發展都不可逾越的階段。
但是，當企業技術研發乏力，技術創新不能適應市場的需求，就應該首先致力于市場調研，調查技術發展趨勢，調整產品結構，引進技術和人才，推行并行工程，采用CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM。當企業技術裝備落后，產品質量無法保證，應先實現技術和設備的更新改造，建立有效的質保體系，提高產品質量。
因此，在項目的導入期，一定要對影響企業競爭力的因素進行全面而徹底的診斷分析，必要時要請具有行業背景的管理咨詢公司幫忙，找出影響企業競爭力的因素和需要改進的環節，提出解決問題的方案。在解決方案中，我們根據ERP的管理思想和管理方法，分析哪些必須有信息系統的支持才能實現，哪些必須有ERP才能解決。對企業自身需求認識不足的情況下，切不可以貿然決策上ERP項目，把本來首先用于CAD/CAPP/PDM 等其他提高企業競爭力方面的時間、精力和資金用于ERP項目，貽誤了企業發展的時機。
案例中的A企業在經濟效益下滑的情況下，沒有認真地進行企業需求分析，貿然投巨資上ERP項目，使企業技術研發受到影響。同時，ERP項目的實施本身需要大量的人力、物力和財力，可以說ERP項目加速了該企業的破產。C企業對自己的需求沒有切實的把握，根本就存在項目管理可言。
合格的項目經理是保證
企業最高領導層在對ERP基本原理透徹理解的基礎上，基于全面而客觀的對企業進行分析診斷，確定ERP項目能提高企業核心競爭能力，并達成共識。但是，在項目的導入期，只有項目經理的成功組織和正確的實施策略，才能確保項目的成功。
ERP是管理思想、管理模式和信息技術的統一體，是管理與IT的結合，要求項目經理熟悉企業的業務流程，了解企業管理中存在的問題；有改革創新的精神，能孜孜不倦的學習現代管理思想和技術（最好具有IT背景）；有很強的組織領導能力，在企業里有一定的威望。只有具備這些知識和能力，在一把手的大力支持下，基于企業戰略的高度，統籌規劃。在項目實施過程中，對實施小組人員的組成、基礎網絡架構、項目實施策略進行全過程管理。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.zudvwvb.cn/
本文標題：企業ERP項目的導入機制
本文網址：http://www.zudvwvb.cn/html/consultation/10820223640.html
相關文章
