一、迭代以及企業(yè)管理模式趨同的迭代效應(yīng)

    迭代是指針對序列變量輪流重迭逐次逼近目標(biāo)對象的過程。迭代廣泛地用于求解方程、軟件開發(fā)以及產(chǎn)品開發(fā)中。在軟件開發(fā)中，迭代是對一連串的軟件產(chǎn)品的持續(xù)集成，每個過程和產(chǎn)品都對上一個過程和產(chǎn)品有所改善，在軟件開發(fā)的生命周期里，迭代成為了一組明確的活動，是對開發(fā)的基準(zhǔn)計劃和評價準(zhǔn)則的持續(xù)改進。因此，在軟件開發(fā)中迭代開發(fā)可以持續(xù)地發(fā)布在系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)的可執(zhí)行的軟件版本。迭代效應(yīng)是指由于迭代產(chǎn)生的后續(xù)現(xiàn)象或者反射性活動。例如，由于軟件系統(tǒng)采用迭代開發(fā)后統(tǒng)一了軟件開發(fā)過程，產(chǎn)生敏捷開發(fā)和代碼重構(gòu)，這些現(xiàn)象屬于軟件開發(fā)的迭代效應(yīng)。企業(yè)管理模式趨同的迭代效應(yīng)是指管理模式趨同的過程屬于迭代似趨同，趨同引發(fā)的現(xiàn)象或者反射性的活動成為模式趨同的迭代效應(yīng)，主要指企業(yè)管理模式的某個階段的趨同引發(fā)管理對象的迭代循環(huán)似的趨同，而且每次趨同促進新的一輪的趨同，是對前一次趨同的持續(xù)改進，使得趨同是集成的、持續(xù)改進的。

    二、ERP應(yīng)用中管理模式趨同的迭代效應(yīng)

    1．ERP的實施過程是企業(yè)管理模式的迭代趨同的過程
    企業(yè)使用ERP系統(tǒng)是使企業(yè)的現(xiàn)有管理模式向ERP系統(tǒng)中的管理模式趨同的過程，而且ERP實施的過程是迭代趨同的過程，促使ERP應(yīng)用企業(yè)在計劃管理模式、組織管理模式、成本管理模式都出現(xiàn)相似的特征，這些子模式的趨同引發(fā)企業(yè)的人力資源管理、銷售管理、采購管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理都向國際流行的管理模式趨同，使得ERP中的管理模式成為標(biāo)準(zhǔn)化的管理子模式，ERP應(yīng)用企業(yè)的管理模式也成為了事實上的標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。

    例如，當(dāng)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)中的成本管理系統(tǒng)時，企業(yè)的現(xiàn)有成本管理模式就向ERP系統(tǒng)中的成本管理模式趨同，把成本核算的范圍從制造領(lǐng)域擴散到了整個企業(yè)，把企業(yè)引進到了全面成本管理范疇，同時目標(biāo)成本法、責(zé)任中心會計、全面成本預(yù)算等方法也引進到了企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)從傳統(tǒng)的制造成本的實際成本核算向標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法趨同，導(dǎo)致企業(yè)在管理會計領(lǐng)域重視成本差異分析，引起企業(yè)向全面預(yù)算管理的演進，進一步引發(fā)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)負(fù)債表的分析，促進企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略經(jīng)營單位的形成，引起企業(yè)財務(wù)管理制度以及財務(wù)準(zhǔn)則向國際財務(wù)制度和國際財務(wù)準(zhǔn)則的趨同。這些都是ERP應(yīng)用中成本管理模式趨同的迭代效應(yīng)，

    因此，管理模式的迭代似趨同使得企業(yè)的整體管理模式分階段精化，不斷逼近理想的管理模式。迭代效應(yīng)的存在使得企業(yè)管理人員對企業(yè)管理模式的基本內(nèi)容有了統(tǒng)一的認(rèn)識，對企業(yè)管理模式必須具有的管理模型、管理方法和管理數(shù)據(jù)有了統(tǒng)一的定義，對企業(yè)管理模式的完備性也有了參照標(biāo)準(zhǔn)．

    2．迭代效應(yīng)促使企業(yè)的管理模式具有了高度的可重用性，企業(yè)具有了柔性和敏捷性。
    ERP系統(tǒng)中的管理模式是一個標(biāo)準(zhǔn)模式，其中的流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、操作方法和管理制度是標(biāo)準(zhǔn)化的。因此，ERP應(yīng)用過程是對傳統(tǒng)企業(yè)不規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、混亂的業(yè)務(wù)規(guī)則以及不健全的管理制度的重塑過程，是企業(yè)清理舊的管理模式、篩選出基礎(chǔ)公用的管理模式、優(yōu)化可選擇的管理模式的過程，促進企業(yè)的管理模式從無序到專業(yè)再到標(biāo)準(zhǔn)的過程。

    因此，企業(yè)管理模式的迭代似趨同使得企業(yè)出現(xiàn)高穩(wěn)定性、可重復(fù)性，企業(yè)管理模式中可重用的組件成為標(biāo)準(zhǔn)化的對象實體，可以被多個企業(yè)、多個部門廣泛地重復(fù)應(yīng)用，也使得隱性的管理模式顯性化，成為可以編碼、可以外部化的顯性資本。最近幾年我國的華為、聯(lián)想、美晨等企業(yè)利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了與國際企業(yè)的管理模式的接軌，而且企業(yè)的管理模式的穩(wěn)定性增強。這些企業(yè)運用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了同樣的計劃管理模式、成本管理模式、組織管理模式，而且在企業(yè)集團和供應(yīng)商合作中也利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)電子商務(wù)。這些企業(yè)的管理模式是ERP系統(tǒng)的管理模式的基礎(chǔ)組合，形成了具有共性的系列化的基礎(chǔ)公用模式。這些企業(yè)在管理模型、管理方法、管理數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)界面中都形成了可重用的管理模式組件，使得企業(yè)的管理模式在屬性、方法上都具有了繼承性和封裝性，使得企業(yè)管理模式具有可選擇性和匹配性，導(dǎo)致企業(yè)具有了柔性和敏捷性。

    3．企業(yè)之間企業(yè)管理模式趨同的迭代效應(yīng)使得分散的企業(yè)資源可以迅速組合和協(xié)同，企業(yè)呈現(xiàn)出模塊化聯(lián)合，導(dǎo)致兼容似企業(yè)的出現(xiàn)，節(jié)約企業(yè)之間的交易成本。
    ERP系統(tǒng)在跨地區(qū)、跨部門的應(yīng)用，使得企業(yè)之間管理模式趨同的范圍大大擴展，迭代的深度和廣度超出一個企業(yè)外，進而形成管理模式趨同的企業(yè)集群。企業(yè)間管理模式趨同的迭代效應(yīng)促進企業(yè)之間的模塊化的聯(lián)合和協(xié)作，出現(xiàn)插頭兼容似企業(yè)，跨地區(qū)的趨同企業(yè)的誕生促進企業(yè)之間相似性增強，企業(yè)可以快速、臨時組合起來。由于ERP應(yīng)用導(dǎo)致企業(yè)的企業(yè)管理模式更加細(xì)化和專業(yè)化，企業(yè)之間的管理模式傾向于放棄全能、復(fù)雜的管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)為保留專長的管理特性，實現(xiàn)精益管理模式的搭建，對合作伙伴的選擇和核心管理模式的組建可以迅速完成，從而降低企業(yè)間的交易費用和合作成本。

    4．迭代效應(yīng)促進企業(yè)的智力資本的溢出，使得管理模式成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，促進企業(yè)競爭力的形成。
    企業(yè)的智力資本包括企業(yè)的市場資本、客戶資本、組織結(jié)構(gòu)、管理方法等無形資本，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用使得企業(yè)管理模式作為智力資本析出，對企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的管理方法、組織結(jié)構(gòu)、信任關(guān)系等智力資本可以衡量。企業(yè)管理模式趨同的迭代范圍由顯性的管理任務(wù)、管理模型、管理數(shù)據(jù)向隱性的管理組織、管理方法、管理制度、管理規(guī)則、管理經(jīng)驗、管理思想擴散，使得企業(yè)的顯性知識內(nèi)部化為可執(zhí)行的編碼化的管理知識，而且使企業(yè)隱性的管理知識和結(jié)構(gòu)外在化，凸顯出企業(yè)智力資本迭代循環(huán)，促進企業(yè)發(fā)揮智力資本的價值。

    三、案例分析：ERP系統(tǒng)應(yīng)用中管理模式趨同的迭代效應(yīng)分析---以東南汽車公司及其配套廠為例

    2002年福州東南企業(yè)公司為龍頭啟動了“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作項目”，在近一年的時間里，東南企業(yè)的30家配套廠在東南汽車公司的協(xié)調(diào)下實施了與東南汽車公司一樣的ERP系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用實現(xiàn)了企業(yè)集群的管理模式的迭代似趨同，產(chǎn)生了管理模式趨同的迭代效應(yīng)。

    1、追求整體供應(yīng)鏈效率促進企業(yè)之間使用同樣的ERP系統(tǒng)和企業(yè)管理模式。
    我國已經(jīng)成為世界第四大汽車生產(chǎn)國，汽車產(chǎn)業(yè)的競爭不再局限于整車廠與整車廠之間的競爭，而是整個汽車供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，汽車企業(yè)需要以先進的企業(yè)管理模式獲取競爭力。在福州的東南汽車公司成立于1995年，是福建省汽車工業(yè)集團控股的中外合資企業(yè)。到2003年，東南汽車產(chǎn)銷突破了10萬臺，從輕型卡車的生產(chǎn)進入到家用轎車的生產(chǎn)領(lǐng)域。在創(chuàng)建初期，東南汽車公司吸引了30多家汽車零部件配套企業(yè)到東南汽車公司所在的青口工業(yè)區(qū)落戶，使得東南汽車80%以上的零部件能夠在青口工業(yè)區(qū)里完成配套，整個配套半徑只有半公里。30家汽車配套企業(yè)以東南汽車公司為核心形成了“眾星拱月、航母編排”、配套半徑小、運輸距離短的生產(chǎn)布局。合理的生產(chǎn)布局為追求零庫存、實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，也節(jié)約了企業(yè)之間的戰(zhàn)略管理成本，整個汽車城的企業(yè)在運輸費用、管理費用等戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性成本上比傳統(tǒng)的汽車制造集團成本低廉。但是使得零庫存成為現(xiàn)實的是ERP系統(tǒng)在整個企業(yè)集群里的實施。

    東南汽車公司外資合資方在臺灣的母公司運用了鼎新的ERP系統(tǒng)，因此，合資企業(yè)成立后東南汽車公司也采取了同樣的鼎新ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了福州公司與臺灣公司在管理模式上的趨同。但是，到2001年底，東南汽車公司的配套廠的信息化水平并不是很高，多數(shù)企業(yè)采用的主要是財務(wù)軟件，沒有利用ERP軟件管理企業(yè)。因此，盡管東南汽車公司追求的是零庫存，但是由于配套企業(yè)的管理不規(guī)范，企業(yè)之間的信息不暢通、人工干預(yù)多，導(dǎo)致配套廠的庫存高，整體的供應(yīng)鏈效率低。隨著東南汽車產(chǎn)品產(chǎn)量的提高、產(chǎn)品品種的增多以及生產(chǎn)線多個品牌的產(chǎn)品混流生產(chǎn)，東南汽車公司希望提升配套廠的管理水平，使得完整的上下游企業(yè)的制造網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展。

    2002年初，東南汽車廠的配套廠三益、穎西、全興、福享、泰全等也開始想用ERP系統(tǒng)，而且去東南汽車公司了解了ERP系統(tǒng)。東南汽車公司了解到配套廠的ERP需求后，發(fā)現(xiàn)配套廠的ERP系統(tǒng)需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)，因此把配套廠的ERP系統(tǒng)的實施納入到了東南汽車公司的“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作項目”中。于是，東南汽車公司牽頭在全國范圍內(nèi)幫助配套廠尋找合適的ERP系統(tǒng)，經(jīng)過比較最后選擇了臺灣鼎新電腦公司與神州數(shù)碼公司合資后的ERP產(chǎn)品“易飛”，由東南汽車公司牽頭在神州數(shù)碼公司的配合下分三個階段對30家配套廠實施了與東南汽車公司一樣的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了30余家配套廠的管理模式與東南汽車公司的管理模式的迭代似趨同。第一輪的趨同是以計劃管理模式為核心的物料管理模式的趨同，第二輪的趨同是財務(wù)管理模式的趨同。

    2．計劃企業(yè)管理模式趨同推動了企業(yè)之間的同步生產(chǎn)。
    東南汽車公司屬于混線生產(chǎn)，得利卡、富利卡、菱帥等幾款車同時生產(chǎn)，因此，對于配套交貨的及時性、準(zhǔn)確性要求極嚴(yán)。ERP系統(tǒng)的使用使得東南汽車的配套廠與整車廠有了趨同的計劃管理模式，使得企業(yè)之間的計劃標(biāo)準(zhǔn)化，計劃之間的銜接與轉(zhuǎn)換繼承性強、封裝性好，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的同步生產(chǎn)。

    東南汽車公司以及配套廠的ERP系統(tǒng)中除了典型的銷售管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)外，還有看板管理系統(tǒng)、EDI系統(tǒng)、MRP計劃執(zhí)行系統(tǒng)等。因此，30家上了ERP的汽車配套廠可以直接從東南汽車公司的供應(yīng)鏈網(wǎng)站下載供應(yīng)計劃，將東南汽車的訂單、序列、未來6個月的成車計劃、旬定單轉(zhuǎn)為配套廠的銷售定單。具體做法是東南汽車公司利用ERP系統(tǒng)進行銷售計劃的處理，根據(jù)車型、類別、顏色、發(fā)動機等分類特征將定單傳遞給生產(chǎn)計劃部門，生產(chǎn)計劃部門利用ERP系統(tǒng)對生產(chǎn)計劃進行滾動修改，同時對配套廠生成采購預(yù)定計劃，指導(dǎo)配套廠供貨。配套廠從東南汽車公司的供應(yīng)鏈網(wǎng)站上面直接下載供應(yīng)計劃，把供應(yīng)計劃視為本企業(yè)的銷售計劃，作為ERP系統(tǒng)的銷售計劃的輸入。配套廠利用ERP系統(tǒng)后把銷售計劃迅速轉(zhuǎn)化為主生產(chǎn)計劃，通過主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃轉(zhuǎn)化為采購計劃和生產(chǎn)計劃，在此基礎(chǔ)上進行生產(chǎn)備料和采購準(zhǔn)備，完成對東南汽車的配套性生產(chǎn)。

    例如，穎西公司是東南汽車的一個小型配套廠，在沒有實施ERP系統(tǒng)前東南汽車公司與穎西公司之間的信息通過傳真確認(rèn)，每月一個預(yù)期供貨量，然后根據(jù)預(yù)測量調(diào)整安排生產(chǎn)，由于預(yù)測不準(zhǔn)確，經(jīng)常需要備很多的料，同樣的物料備上幾天、幾周、甚至幾個月都有可能，。實施ERP系統(tǒng)后穎西的庫存下降為幾個小時，而且運作效率和準(zhǔn)確性也提高。穎西公司現(xiàn)在在東南汽車公司的網(wǎng)站下載定單、預(yù)測、看板等供貨計劃，并且利用ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的送貨計劃，然后企業(yè)利用ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的生產(chǎn)定單安排生產(chǎn)。穎西公司根據(jù)東南汽車公司的定貨單安排成品出庫，由出貨部門每小時為東南汽車送一次貨，每天8小時內(nèi)穎西公司按照序列供貨，依照配套序列和時間為東南汽車公司配送得利卡、富力卡、菱帥的零部件品種。企業(yè)之間ERP系統(tǒng)應(yīng)用使得東南汽車公司的生產(chǎn)秩序在穎西公司得到了復(fù)制，企業(yè)之間的生產(chǎn)節(jié)拍得到了貫徹，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上的計劃協(xié)同。

    3．財務(wù)管理模式的趨同實現(xiàn)了企業(yè)之間的帳務(wù)復(fù)制，企業(yè)之間往來有了資金流的協(xié)同
    東南汽車公司和配套廠的財務(wù)管理模式都采用了統(tǒng)一的財務(wù)管理模式，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的財務(wù)處理可以復(fù)制銜接。具體分為兩大類：

    第一類：東南汽車公司、汽車配套廠企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理模型如下：
    （1）財務(wù)月結(jié)應(yīng)付帳款=供應(yīng)部月結(jié)采購合同（采購訂單總和）=物料庫月結(jié)進貨單總和。
    （2）財務(wù)月結(jié)應(yīng)收帳款=銷售部月結(jié)銷售合同（銷售單總和）=成品庫月結(jié)出總和。

    第二類：東南汽車公司與配套汽車廠之間的管理模型如下：
    （1）企業(yè)之間月結(jié)應(yīng)付帳款往來=企業(yè)之間月結(jié)采購合同（采購訂單總和）=企業(yè)之間物料庫月結(jié)進貨單總和。進一步細(xì)分可以劃分如下：
    （2）配套企業(yè)財務(wù)月結(jié)應(yīng)收帳款=東南汽車公司月結(jié)應(yīng)付帳款=配套企業(yè)銷售部月結(jié)銷售合同（銷售單總和）==東南汽車公司采購部門月結(jié)采購合同=配套企業(yè)成品庫月結(jié)出庫總和=東南汽車公司原材料庫和車間生產(chǎn)庫入庫總和。

    由于企業(yè)之間采用了同樣的管理模式，企業(yè)之間的物料管理模式趨同導(dǎo)致了財務(wù)管理模式的趨同，簡化了財務(wù)管理的難度，使得企業(yè)之間的對帳和往來可以直接轉(zhuǎn)化，企業(yè)之間的原材料庫、半成品庫、成品庫的貨物品種、貨架擺放、貨位追蹤、貨物價值、應(yīng)付和應(yīng)收往來款項都具有了鏡象對稱性和繼承封裝性，企業(yè)之間業(yè)務(wù)往來如同企業(yè)內(nèi)部一樣可以清晰規(guī)范，企業(yè)之間的資金和貨物存儲量可以互相查詢，杜絕了資金在企業(yè)之間閑置和沉淀，也使得車間直接入庫的物料可以在財務(wù)得到同步反映，降低了企業(yè)之間管理的難度，實現(xiàn)了財務(wù)的同步處理。

    3．東南汽車公司及其配套廠管理模式趨同的迭代效應(yīng)
    東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)以各個企業(yè)的ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)在汽車城區(qū)域網(wǎng)絡(luò)和信息交換平臺上進行企業(yè)之間的數(shù)據(jù)直接交換，使得汽車城的供應(yīng)鏈運作更加順暢，企業(yè)之間的交易模式趨向一致。鼎新ERP系統(tǒng)從東南汽車的臺灣母公司到福建子公司再到30家配套廠的運用，復(fù)制了ERP系統(tǒng)中的管理模式，實現(xiàn)了企業(yè)管理模式迭代似趨同，帶動一批企業(yè)的管理模式標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)生了管理模式趨同的迭代效應(yīng)，為提高汽車制造企業(yè)集群的競爭力建立了統(tǒng)一的管理模式架構(gòu)。

    （1）ERP應(yīng)用中的管理模式趨同使得企業(yè)集群不用進行企業(yè)兼并和收購就達到了管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)了企業(yè)間的聯(lián)合同步生產(chǎn)。
    傳統(tǒng)的汽車集團是一體化的企業(yè)聯(lián)合體，企業(yè)之間通過參資合股來形成上下游企業(yè)的聯(lián)合生產(chǎn)，汽車整車廠、配套車間、供應(yīng)部門、銷售部門之間形成了剛性的組織結(jié)構(gòu)，而且配套車間之間的組織職能重疊，各個部門之間的管理模式不一致，人工協(xié)調(diào)各項管理職能很難作到生產(chǎn)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。東南汽車公司打破了傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)模式，企業(yè)之間是松散的企業(yè)聯(lián)合體，為建立虛擬企業(yè)集群奠定了基礎(chǔ)。但是，真正使得企業(yè)集群如同一個企業(yè)一樣運作的是ERP系統(tǒng)，ERP中的管理模式使得企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化，ERP系統(tǒng)成為企業(yè)之間供應(yīng)鏈協(xié)作的平臺，驅(qū)動了企業(yè)集群里的企業(yè)管理模式趨同。企業(yè)集群的管理模式趨同打破了傳統(tǒng)的金字塔型的組織層級安排，形成了網(wǎng)絡(luò)化的聯(lián)合制造組織，使得配套廠介入到了整車廠的生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)中，在各個配套廠規(guī)模不大的情況下實現(xiàn)了企業(yè)集群的規(guī)模進行和范圍經(jīng)濟，提高了企業(yè)間的分工效率，使得企業(yè)之間不用兼并和收購就可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、一體化經(jīng)營，發(fā)揮了企業(yè)集群的整體優(yōu)勢。

    （2）管理模式趨同促進汽車生產(chǎn)企業(yè)集群的松散型協(xié)作向緊密型協(xié)作演進，協(xié)同成本下降，企業(yè)集群的柔性和敏捷性增強。
    東南汽車公司和配套廠之間管理模式的趨同降低了供應(yīng)鏈結(jié)點上企業(yè)的管理復(fù)雜度。由于計劃模式趨同，使得東南汽車公司和配套廠的企業(yè)計劃的復(fù)雜度整體降低，各個配套廠的ERP計劃的聚合性加大，計劃資源、生產(chǎn)資源和財務(wù)資源的協(xié)同性增強，降低了供應(yīng)鏈計劃的不穩(wěn)定狀況。同時，企業(yè)之間的計劃反饋速度加快，計劃模式的迭代循環(huán)速度也加快。當(dāng)整機廠的市場需求發(fā)生變化時，整機廠和配套廠之間可以快速變更計劃，計劃模擬和迭代的速度加快，實現(xiàn)企業(yè)之間的聯(lián)合計劃和協(xié)同操作，因此，企業(yè)之間的協(xié)同管理成本降低，增強了企業(yè)集群的敏捷性和柔性。
  
    （3）管理模式趨同增強了企業(yè)之間的信任與合作關(guān)系，導(dǎo)致配套企業(yè)成為兼容插件式企業(yè)，增強了企業(yè)的專業(yè)性。
    管理模式的趨同使得龍頭整車廠帶起了30多家配套廠的管理水平，模式的趨同建立起了整車廠與配套廠的互相依賴與互相信任的關(guān)系。此外，由于東南汽車的某些配套廠還對其他主機廠配套，實施ERP后也提高了配套廠為其他主機廠供貨的服務(wù)水平，促進配套廠建立起與其他主機廠的信賴與信任關(guān)系，導(dǎo)致配套廠成為汽車整車廠的兼容插件式企業(yè)，一方面精化了汽車生產(chǎn)的集約化程度，另一方面也促進了配套汽車廠的專業(yè)化水平提高，使得供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的有序度增強。

    例如，為了保證整體企業(yè)集群的運作流暢，東南汽車對配套長的供貨要求非常嚴(yán)格，配套流程上配套廠的業(yè)務(wù)流程延誤1分鐘就要罰配套廠600元，以此督促每家配套企業(yè)都有序、持續(xù)地維護供應(yīng)鏈的速度和節(jié)拍。由于各家企業(yè)之間的信任關(guān)系加強，降低了整體企業(yè)集群的安全庫存。據(jù)介紹，通過導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，有的配套廠的安全庫存可以降低到4小時。由此可以看出，傳統(tǒng)的企業(yè)由于強調(diào)自身管理的特殊性，而忽視了企業(yè)之間的合作的標(biāo)準(zhǔn)化，從整體供應(yīng)鏈的角度來看，供應(yīng)鏈結(jié)點上的企業(yè)如同整個企業(yè)集群體的標(biāo)準(zhǔn)零部件企業(yè)一樣需要有兼容性高、可配置的特性。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用使得東南汽車的配套廠管理模式趨同，這些企業(yè)在東南汽車城成為了專門為大企業(yè)配套的插件式企業(yè)，使得單個企業(yè)管理的復(fù)雜度大大降低，也促進企業(yè)集群的整體計劃和協(xié)同的復(fù)雜程度降低。
   
    （4）迭代效應(yīng)促進企業(yè)之間的智力資本的溢出，使得管理模式成為企業(yè)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的核心資產(chǎn)，促進企業(yè)競爭力的形成。
    東南汽車城30多家企業(yè)在近一年的時間里成批實施ERP系統(tǒng)，與東南汽車公司前頭輸出企業(yè)的管理模式、負(fù)責(zé)復(fù)制東南汽車公司的管理模式密切相關(guān)，使得配套廠少走了彎路，加快了智力資本的溢出速度。

    在選擇ERP軟件的過程中，東南汽車公司幫助配套廠比較ERP軟件中的產(chǎn)品功能，綜合考察ERP軟件的后續(xù)產(chǎn)品發(fā)展能力以及軟件商的服務(wù)能力，最后還比較了軟件商和配套廠商的二次開發(fā)能力，這些都是東南汽車公司積累的ERP實施經(jīng)驗的輸出，也輸出了東南汽車公司對ERP中的管理模式的認(rèn)知。在選型過程中，東南汽車公司的項目組深刻把握ERP中的管理方法、管理模式、管理數(shù)據(jù)與ERP軟件功能的映射關(guān)系，要求ERP軟件公司對軟件產(chǎn)品進行了多次演示和現(xiàn)場講解，這對于后續(xù)管理模式的快速移植奠定了基礎(chǔ)。在實施ERP過程中，東南汽車公司成立了經(jīng)驗豐富的項目組，輔助配套廠進行ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入和進度控制，項目組顧問人員耐心、負(fù)責(zé)的態(tài)度對意愿不強的配套廠推動ERP系統(tǒng)起了很大的作用。由于東南汽車公司長期使用鼎新的ERP系統(tǒng)，對該系統(tǒng)的管理模式有深刻的認(rèn)識，因此，能夠迅速把ERP中隱含的管理組織、計劃模式、財務(wù)核算方法復(fù)制到配套廠家。傳統(tǒng)的管理模式移植由于沒有有形的管理產(chǎn)品供企業(yè)參考，主要是文字說明和口頭交流，也就把企業(yè)的智力資產(chǎn)隱埋在管理人員的頭腦中，而且企業(yè)之間學(xué)習(xí)管理模式、創(chuàng)新管理模式是可望而不可及的事。前幾年我國風(fēng)行的管理模式咨詢之所以冷卻下來，主要是在管理模式咨詢時忽視信息系統(tǒng)的輔助，而且主要是進行表面上的管理理念的培訓(xùn)和外國企業(yè)管理制度的中文翻譯，這些導(dǎo)致國外先進的管理模式在我國企業(yè)的移植過程中出現(xiàn)了走樣。企業(yè)管理模式是企業(yè)的寶貴智力資產(chǎn)，在輸出和度量中要充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的支持作用。ERP系統(tǒng)中蘊涵了企業(yè)的管理制度、管理方法、管理規(guī)則，東南汽車公司的管理模式在配套廠的成批輸入也就是把東南汽車公司積累的智力資產(chǎn)輸入到了配套企業(yè)，使得配套企業(yè)的管理方式提升到了主機廠同樣的水平。因此，企業(yè)集群的管理模式的趨同為發(fā)揮企業(yè)集群的智力資本共享奠定了管理平臺，龍頭企業(yè)的管理模式的溢出帶動了周邊制造網(wǎng)絡(luò)組織的有序演進，同時對政府服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型、區(qū)域經(jīng)濟一體化運作提出了更高的要求，進一步促進社會資本和企業(yè)資本的融合。

    本文得到廣東省普通高校人文社會科學(xué)重點研究基地經(jīng)費資助，項目名稱為基于企業(yè)管理模式的ERP快速實施方法論研究，同時也得到國家自然科學(xué)基金資助，項目名稱為中外MRPII/ERP軟件系統(tǒng)及其實施方法的比較研究，項目號70002003，以及廣東省自然科學(xué)基金的資助，項目名稱為廣東ERP軟件企業(yè)以及企業(yè)管理咨詢企業(yè)的發(fā)展模式研究，項目號000750。

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    3． Thomas Curran，Gerhard Keller，Andrew Ladd，SAP R/3業(yè)務(wù)藍(lán)圖---理解業(yè)務(wù)過程參考模型，北京：機械工業(yè)出版社.2000
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    5． Martin Fowler. Patterns of Enterprise Application Architecture, San Francisco USA: Pearson Education Inc.2003。

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