一、前言
ERP系統引入我國近10年來，被各級主管部門及廣大的企業管理者所推崇，并被一些有識企業所接受。國內企業花費巨資引入ERP系統，是想藉此把國外先進的管理理念、方法引入到自己的企業中，希望使本企業降低成本、活化資金，大大地提高管理水平和競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。但是，很多中國企業的ERP項目陷入了IT生產力悖論的怪圈，據不完全統計，在兩次企業信息化熱潮中，我國企業已經投入了80億元人民幣，其應用成功率卻尚未達到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾[1]。
國內外的相關調查和研究資料表明[2-4]：ERP項目實施的風險相當高，對風險進行控制是保證系統順利實施的必要條件。為此，本文以浙江一家汽車整車制造企業為背景，探討實施ERP項目的風險及其控制對策，以期幫助汽車制造企業規避實施ERP項目的風險，更好地達到預期目標。
二、汽車制造企業實施ERP項目的風險類型分析
汽車制造企業ERP系統實施有別于傳統項目的特征是過程的不可視性和對象的復雜性，從而決定了企業ERP系統實施過程存在大量不確定性，進而導致高風險性。事實上，汽車制造企業ERP實施的各個環節中都可能存在風險，下面從各個流程來進行分析ERP項目的風險類型。
2.1 準備階段的主要風險
（1）認識上的風險。實施ERP將要產生的沖擊包括對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等，這些變化是對每個企業內部人員的挑戰，企業決策層能否理解和接受這種理念對于項目實施的成功至關重要。因此，認識上的風險來自領導層對ERP的了解不夠以及企業文化的約束，其主要表現為：一是對實施ERP所投入的人力、物力、財力和時間沒有充分了解，對實施ERP將會對企業產生的震蕩估計不足，沒有意識到實施ERP也可能產生高風險；二是對ERP期望太高，不了解高層領導的積極參與是成功實施ERP的關鍵因素，當實施出現問題或有干擾阻力時，很容易就半途而廢；三是一些企業落后封閉的企業文化使企業缺乏凝聚力和良好的激勵效應，沒有積極進取的氛圍，抵制新事物和固守舊的思想、工作方式。
（2）軟件選擇風險。軟件的選擇風險來自多方面：對企業而言，要求ERP實施要適應當前和今后發展的需要，并通過系統的運行優化企業業務流程，但可能由于軟件選擇人員ERP方面的知識不充分，對企業的需求、未來發展趨勢及相關戰略不了解，造成所選軟件功能不足或是軟件太復雜，可操作性差等問題。在軟件供應商方面，對產品夸大其詞或媒體對該軟件的不真實宣傳，會誤導購買者；供應商還可能不按合同的約定提供相應令顧客滿意的服務等。
（3）流程重組的風險。主要是參與流程再造的人員不具備足夠的專業知識和經驗，或受舊的思維模式的限制及一些管理層的分權問題影響，使得對業務流程的調研與設計只是流于形式，不能保證改造后的流程適用于企業當前和今后的發展，甚至有可能對企業運營產生破壞性的后果。
2.2 運行環節的主要風險
（1）資金風險。主要是資金預算不足或對資金的控制不利，在ERP實施了一部分以后，有可能會出現資金不到位或大量資金超資的現象，造成項目的延誤甚至取消。
（2）進度風險。項目進度未能得到有效控制，從而導致延期或是一味冒進造成項目的全盤失敗。
（3）人員風險。主要是指項目實施小組結構不合理、知識構成不完善、經驗不足、相關群體缺乏足夠的培訓或項目實施組人員不穩定(調動或流失)而給項目順利實施造成的不利影響。
（4）項目的變更風險。由于實施ERP是一個長時間的項目，很多可預測的、不可預測的事件都有可能發生，如果對這類事件估計不足或處理不當，很可能造成項目失敗。
（5）數據準備及錄入風險。數據的整理和錄入是一項很重要也很枯燥的事情，同時還要講求數據的準確性和時效性，這就對實施人員的責任心有很高的要求，如果責任心不強或心態不正確，會極大地降低數據的正確率。
（6）二次開發的風險。因為ERP的每個模塊都密切相連，如果要對其中的一個或幾個模塊進行改動，就可能由此引發大規模的修改工作，而修改過后的系統能否正常工作，還需要進一步的測試。
（7）缺乏有效積極的交流。ERP是一個信息高度共享的系統，各部門與項目組之間如果不能形成積極有效的溝通與交流，將阻礙各部門員工與項目組成員更好地進行合作，從而使項目組無法充分了解系統的實際運行情況及存在的問題；同時，項目組內部的有效溝通性在很大程度上影響著項目組的工作效率。
2.3 實施后的主要風險
（1）項目評估風險。缺乏明確詳細的評價指標影響了目前對ERP系統進行有效評估，不少評估過程并未對系統的具體應用范圍、數據準確度、信息的及時與有效性、分析統計的正確性、對企業的有用性等方面進行有效地審核，以致系統上線后對企業的管理方面毫無幫助或幫助甚小。
（2）ERP系統應用后的管理持續工作。ERP的成功運行標志企業管理水平進入了一個新的境界，但管理績效的真正改善不僅需要長時間去繼續學習和提高，而且需要建立相應的體系去進行監督控制，否則不僅不能發揮ERP系統的全部效能，管理水平還可能會停滯不前甚至倒退。
三、ERP項目的風險識別
風險識別作為項目風險管理與控制的關鍵環節之一，其結果直接影響后續的風險評價和風險對策選擇。如果沒有對項目進行充分、準確的風險識別，就很難全面把握可能發生的風險種類及其影響程度，難以完成風險管理的后續工作。
3.1 ERP項目風險的識別原則
進行風險識別時，一般應遵循以下原則：（1）要強調風險辯識的直觀性，減少風險辯識對個人經驗的過高要求；（2）要考慮風險形成的階段性、過程性和動態性，貫徹風險的持續辨識思想，減少風險辨識中的遺漏；（3）重視風險辨識的不完全性，在抓主要風險的同時，還強調對意外風險的應對能力。
3.2 ERP項目風險的識別方法
對風險的識別判斷可以采用風險矩陣。風險矩陣是ERP系統實施風險管理中辨識風險一種有效方法[5]，它主要通過考察項目風險影響因素與項目實施階段兩個方面，以此為基礎來分析辨識在某階段是否存在某風險因素所引起的風險，并且可以利用矩陣分解方法，將不同層面的風險因素在不同階段出現的風險項予以充分挖掘，這也是風險矩陣應用在風險辨識方面最大的優勢。
風險矩陣表包含了ERP系統實施中可能出現的幾乎所有的重要風險，因此，它具有風險辨識表、風險對照表、風險數據庫、風險清單表、風險控制表和風險預警表的多項功能，可作為企業PRP系統實施過程風險識別的有效工具，有著重要的推廣應用價值。
四、降低ERP項目風險的措施
通過一個專業的項目管理機構來實施ERP，能夠有效地降低項目風險，具體可以采取如下措施：
（1）成立ERP項目的實施項目組，并指定一名項目經理。項目經理應具備堅強的領導能力、培養員工的能力、非凡的溝通技巧、良好的人際交往能力、處理壓力和解決問題的能力以及管理時間的能力等素質，同時還要具有高度的授權。項目組應由以下人員構成:具有專業的ERP相關知識和豐富實施經驗的專家、企業各層次的管理人員、部門業務骨干及計算機技術人員，項目組的成員應保證在與自己責任或業務有關的實施進程中能投入80%以上的時間和精力。
（2）建立完整細致的項目計劃，并對項目進度實施監控。項目計劃包括進度計劃、資金和風險控制計劃、變更計劃等，同時需運用恰當的工具或模型對項目進度實施監控，避免項目偏離計劃，及時發現隱患。如果沒有一個實實在在的計劃，ERP系統的實施不可能得到企業整個管理層的支持和業務部門的配合。
（3）成立項目監理機構。項目監理機構需要具備的條件包括權威性、有高度的授權、直接向總經理或企業的董事會匯報工作、全部實施人員包括項目經理和外聘顧問均在監督之列。監督人員不參與實施工作，不承擔任何實施任務，參與監督的外部顧問不能來自為實施提供服務的咨詢公司。監理制度可以對實施計劃和目標進行把關，監督和控制投入的資源及欲達目標，時刻關注項目實施進度和出現的問題，協調各方面資源來解決問題，推進項目實施。建立項目監理制度這種社會化、科學化和專業化的管理能確保ERP系統按質、按期完成。
五、結束語
要全面普及ERP在制造業的應用，就需要結合我國制造企業的實際情況，為制造企業實施ERP系統提供一個具有可操作性的降低系統實施風險的參考方案，以提高企業ERP系統實施的成功率，實現我國制造企業整體競爭力提升的目標。
[參考文獻]
[1]劉雪晶.企業信息化的現狀和對策[J].經濟師,2004,(4):180
[2] T. Stein. Making ERP addup-companies that implemented enterprise resource planning systems with little regard to the return on investment are starting to look for quantifiable results [J]. Information Week, 1999, (24):59
[3]朱春燕,馬光華.管理新視野—ERP與供需鏈管理[M].北京:中國電子音像出版社,1999
[4]張洪波,王莉莉,韓新民等.制造資源計劃實施應用情況調查研究[J].教育信息化,1998,(5):7-10
[5]朱宗乾,程傳旭.ERP系統實施風險辨識矩陣模型研究[J].情報雜志,2005(9):47-49
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